Yetişkin Eğitimi

MARMARA ÜNİVERSİTESİ
Eğitim Bilimleri Enstitüsü




HALK EĞİTİMİ YÜKSEK LİSANSI
Örgütsel Davranış Dersi


Prof. Dr. Adnan KULAKSIZOĞLU




ÖDEV KONUSU
Bireyler Arası ve Örgüt İçi İletişim




Hazırlayan
Deniz ÖZDİKMENLİ
241102020060171





KASIM-2006
İSTANBUL

İçindekiler


Birinci Bölüm
ÖRGÜT

Örgüt Türleri
Biçimsel Örgütler
Biçimsel Olmayan (Doğal) Örgütler
Örgüt Yapılarına Göre İletişim
Örgüt Kültürü
Örgüt İklimi
Örgüt Kuramlarının İletişime Bakış Açıları
Klasik Örgüt Kuramı Ve İletişim
Neo- Klasik Örgüt Kuramı Ve İletişim
Modern Yönetim Kuramları Ve İletişim
Çağdaş Örgüt Kuramları Ve İletişim

İkinci Bölüm
İLETİŞİM

1- Tanımı
2- Amacı
3- İletişim Süreci
4- İletişim Türleri
a- Sözlü İletişim
b- Sözsüz İletişim
c- Yazılı İletişim
5- İletişim Şekilleri
a- Kişi içi İletişim
b- Kişilerarası İletişim
c- Örgüt içi İletişim
Etik Kavramı
e-Kitle İletişimi


Üçüncü Bölüm
ÖRGÜTLERDE İLETİŞİM VE ETKİN YÖNETİMİ

1- Tanımı
Etkin Örgütsel İletişimde Yöneticinin Rolü
Etkin Örgütsel İletişimde Motivasyonun Rolü
2- Amacı
3- Fonksiyonları
a- İletişimin Bilgi Sağlama İşlevi
b- İletişimin İkna Etme ve Etkileme İşlevi
c- Emredici ve Öğretici İletişim Kurma
d- İletişimin Birleştirme ve Eşgüdüm Sağlama İşlevi


4- İşleyişi
Yapısal İşleyişi Bakımından İletişim
Mesaj Akım Yönü Bakımından İletişim
5-Biçimsel İletişim Yöntemleri
a- Dikey İletişim
b- Yatay İletişim
c- Diyagonal İletişim
d- Çok Yönlü ve Açık İletişim
6-Biçimsel Olmayan İletişim Yöntemleri
Grup Kavramı
7- İletişim Engelleri
8- Etkili İletişim İçin Öneriler
Sinerji Kavramı

Dördüncü Bölüm
ÖRGÜTSEL İLETİŞİMDE ÇATIŞMA VE ÇATIŞMA ÇÖZME YÖNTEMLERİ


İletişim Matrisi
Çatışmanın Tanımı Ve Önemi
Çatışmanın Nedenleri
a-Örgüt İçi Bağımlılıkların Ortaya Çıkardığı Çatışmalar
b-Amaçlarda Ortaya Çıkan Farklılıklardan Kaynaklanan Çatışmalar
c-Algılama Farklılıklarının Ortaya Çıkardığı Çatışmalar
4- Örgütlerde Çatışma Türleri
a-Bireylerarası Çatışmalar
b-Gruplararası Çatışmalar
c-Bölümlerarası Çatışmalar
d-Örgütlerarası Çatışmalar
5- Çatışmanın Çözümlenmesi
a- Örgüt Danışmanlığı
b- Süreç Danışmanlığı
6- Analiz Süreci
7- Çatışma Çözme Yöntemleri
8- Duyarlılık Eğitimi
9- Kriz Dönemlerinde İletişim
10- Günümüz Örgütlerinin İhtiyacı Olan Değerler







BİRİNCİ BÖLÜM


ÖRGÜT

Örgütün basit bir tanımını yapmak oldukça güçtür.Aslında hepimiz yaşamlarımızı çeşitli örgütlerin içinde (okul, klüp, şirketler, devlet kuruluşları, hastaneler, siyasi partiler) sürdürmekteyiz.Yaşarız ama tanımlamakta zorlanırız.Yinede burada kısaca ifade etmek gerekirse, örgüt;herhangi bir amaç için gerekli çalışmaları belirlemek ve bu çalışmaları grup ilişkileri şeklinde düzenlemektir.Geniş anlamda örgüt ise; insanların,fiziksel araç ve olanaklarını,belli bir amaç doğrultusunda bir araya getiren yapıdır.
Örgütler, gerek bireysel gerekse grupsal olarak örgüt içindeki, inanç,tutum ve davranışları, örgütün amaçları ile uyumlaştırmak için iletişimden yararlanmak zorundadırlar.İşte tamda bu nedenden dolayı örgütler, çok yönlü ve çevresel ilişkilere yönelik, sürekli, bilimsel ve sistematik bir iletişim sistemi kurmak zorundadırlar.Örgütsel başarı, ancak sistemli bir “Örgütsel İletişim” sayesinde elde edilebilir.
Örgütsel iletişim, örgütün iç ve dış çevresi arasında ileti alış verişidir.Ancak örgüt üyelerinin, örgütsel faaliyetlerle ilgili olmaksızın, örgütün dış çevresi ile kurdukları informel iletişim biçimleri olabilir, bu bir örgütsel iletişim değil ,kişiler arası iletişimin konusudur.

I. Örgüt Türleri

Sınıflandırma; bir kavramı, bir olayı, bir durumu daha kolay anlamayı sağlar.Bilimsel anlamda sınıflandırma yararlar sağlamakla birlikte, birçok güçlüğü de beraberinde getirir.Bunlardan biride kusursuz sınıflandırmanın mümkün olmamasıdır.Aynı problem örgütsel sınıflandırmada da vardır.Tek benzer ve ortak özellikler üzerinde durulur.Ortak nitelikler arttıkça, sınıflandırmalarda genişlemeye başlar.Ben burada bu sınırlılıkları göz ardı etmeden ancak sadece; yapıları bakımından, genel kabul görmüş şekli ile iki temel gruba ayıracağım:

a-Biçimsel (Resmi - Formel) Örgütler
Bu gruptaki örgütler, işbölümü, fonksiyonların belirlenmesi ve sorumlulukların dağıtımı yoluyla açıkça belirlenmiş ortak bir amacın gerçekleştirilmesi için, çalışanların çabalarının koordine edilmesi sonucunda ortaya çıkarlar.(Kamu kuruluşları, Sendikalar, Özel sektör)

b- Biçimsel olmayan (İnformel , Doğal) Örgütler
Resmi bir otorite tarafından kurulmayan , bireylerin sosyal ihtiyaçlarının sonucunda ortaya çıkan örgütlerdir.(Arkadaşlık grubu, bir akşam yemeği partisi, okulda bir hemşehri grubu )

İletişim;konusu insan olan her yerde, her zaman gerekli bir unsur. Ancak örgüt ve iletişim konusunda ben; örgütsel iletişimin işlevleri, örgüte sağladığı katma değerler, verimlilik v.s konularını ele alıp incelerken ağırlıklı olarak birinci grubun yani biçimsel örgütlerin üzerinde durdum.

II. Örgüt Yapılarına Göre İletişim

“İki veya daha fazla kişinin, ortak bir amacı gerçekleştirmek için,davranışlarını belli kurallara göre düzenlediği yapı” olarak tanımlayabileceğimiz örgütlerin, yapısında tanımdan da anlaşılacağı gibi karşılıklı davranışlar vardır.Örgüt yapısının doğası ve özel nitelikteki süreçleri ,bir örgütten diğerine değişir.Bununla birlikte her örgütte aynı olan şey, bireylerin örgütün amaçları için karşılıklı davranışlarda bulunduklarıdır.Bu davranışlar, her zaman bir yapı ile tanımlanmalıdır. Biçimsel örgütler için yapı, birinci derecede önemli bir özelliktir.
Farklı yapılara sahip, örgütlerin iletişim kanallarının şeklide, sonuçları da farklı olacaktır.Burada bahsedilen farklılık nelerden kaynaklanmakta buna sebep olan faktörler nelerdir ? Önce bu soruların cevaplarına bakalım:

-Örgütsel yapıyı belirleyen faktörler;örgütün hem fiziksel yanları, hem de örgüt kültüründen,örgüt ikliminden oluşan soyut değerlerdir.Örgüt yapısı; örgüt kültürünün, örgüt ikliminin somutlaşmış şeklidir.

Bu noktada örgütlerde iletişimi, etkileme gücüne sahip olan Örgüt Kültürü- Örgüt İklimi kavramlarına bakmak gerekir diye düşünüyorum.
İşletme literatüründe kültür ve iklim kavramlarının sık sık birbirleri yerine kullanıldığı gözlense de gerçekte bu kavramlar, örgüt teorilerindeki kullanımları, farklı ekollerin etkisiyle ortaya çıkmıştır.Özarallı’nın Denison’dan aldığına göre; iklimin, kültürün eski adı olduğunu söylerken, (Schneıder,1987 ) iki kavramın tamamlayıcı nitelikleri olduğunu ,aynı zamanda farklı içerik ve yaklaşım biçimlerine de sahip olduklarını savunur.(Özarallı’dan 1997:85) (1)

a) Örgüt İklimi kavramında sosyal psikoloji disiplininin etkileri gözlenir.Yani bu kavram, bireylerce algılanan ve bireyin davranışta bulunduğu psikolojik çevreyi işaret eder.Dolayısı ile bireylerin iş çevrelerine ilişkin algıları ve bunun bilişsel ve duygusal sonuçları iklim kavramının içeriğini oluşturur. (Glick, 1985; Hellriegel and Slocum, 1974; Moran ve Volkwein,1992 )
(Özarallı’dan 1997:85) (2)
Örgüt ikliminde iletişim; yatay veya dikey, doğal veya resmi, tek yönlü veya çok yönlü olabilir.Bir örgütün savunmacı bir iletişim iklimi içinde olması, kişiler arasındaki ilişkilerin bozuk bir temele dayanması anlamına gelir.Etkin iletişim için, kişiler arasında etkileşimi arttırmak gerekir.Savunmacı iletişim iklimi, kişiler arası ilişkilerde eleştiriyi, şüpheyi, hoşgörüsüzlüğü içerdiğinden,iletişimin arkadaşça ve dostça yapılmasına imkan vermez.Oysa destekleyici iletişim iklimi, kişilerin her şeyi yapabilecek güçte olmadıklarını, herkesin gücünün farklı olduğunu ve sınırlarının farklı olduğunu kabul ederek, başkalarının farklı düşünce ve görüşlerinin daha iyi anlaşılması ve bunların değerlendirilmesine imkan sağlayarak, sinerjinin örgüt yaşamında sürekliliğini sağlar.

b) Örgüt Kültürü kavramı ise; sosyolojinin yanı sıra daha çok antropoloji disiplininin etkisi altındadır.Bu kavramda; bireyler arasındaki etkileşimler sonucunda ortaya çıkan ortak değerler, normlar, anlamlar ve bunların sembolik ifadeleri yer alır. (Beyer ve Trice,1993 )
Hofstede (1993 ) bu iki kavram arasındaki farkı açıklamak için; iklim kavramını ele alan bir araştırmanın “bu örgütte insanlara nasıl davranılır ?” kültürle ilgili olacak çalışmanın ise; “bu örgüt ne tür insanlar çalıştırır ?” sorularına cevap arayacak şekilde düzenlenmesi gerektiğini savunur.Bu bağlamda iklim; söz konusu örgüt içindeki uygulamalar, süreçler, teşvik sistemleri ile kısa vadede geliştirilebilecek taktikleri yani örgütün hedeflerine nasıl ulaşılacağını gösteren faaliyet planlarını kapsar.Bu taktiklerle ilgili algılamalar, çalışana işi ile ilgili oryantasyon kazandırır.(Özarallı’dan 1997:85) (3)
Kültür ise; o örgüte uzun vadede yerleşmiş veya yerleşecek olan özelliklerle ilgili stratejileri işaret eder.Stratejiler taktiklere kıyasla daha soyut ve genel olan plan ve programlara işaret ederler.Örgütün hedeflerine ulaşması için mevcut kaynakların nasıl kullanılacağına ilişkin yön ve politikalar içerirler.

(1),(2),(3)Özarallı,N,Etkin Örgütsel İletişim Olarak Kaynak Alışverişi,Edtr:Suna Tevrüz,Türk Psikologları Derneği ve Kal-Der ortak basımı,1997 s:85

Örgüt kültürü; o örgütte çalışan yöneticiler ve diğer personel açısından bazı yararlar sağlamaktadır.Bunlardan en önemlilerinden biri de örgütsel iletişime yaptığı katkıdır.Örgüt içi iletişim ve bireyler arası ilişkilerde örgüt kültürü, personel arasında birliktelik sağlar, biz duygusunu ve takım ruhunu geliştirir.Bireyleri birbirine ve örgüte bağlar, bununla birlikte örgüt iklimini de olumlu yönde geliştirir.

Bu tanımlara açıklık getirdikten sonra, örgütlerde kültüre ve iklime bağlı olarak, otorite ve yetkinin kullanım biçimi, merkezileşme derecesi, örgütün hiyerarşik veya yatay oluşu, demokratik veya otoriter yönetim anlayışı gibi faktörler örgütsel yapıyı belirler diyebiliriz.

-Örgütün yapısı “mekanik” ve “organik” sistem ikilisinden hangisini benimsediği ile ilgili olarak etkilenir.
Mekanik sistemler daha katı bir yapıda ve değişen şartlara göreli olarak daha az uygundur.Baskıcı bir otorite yapısına sahip, ayrıntılı görev tanımları, sorumlulukları , yukarıdan aşağı bir emir komuta ve bilgi akışının olduğu yapılardır.İletişim sınırlı, resmi ve hiyerarşiktir.Organik örgütlerde ise; çok yönlü doğal ve açıktır.

-Örgütlerin teknolojik değişime uyum sağlayabilmeleri , organik sistem tarzında örgütsel ve yönetsel etkinlikte bulunmasına bağlıdır
Burada iletişim ile direkt bir bağlantı söz konusudur.Mekanik sistem yaklaşımında yapılanan örgütlerin iletişim eksikliğine bağlı olarak teknolojik gelişmeleri takip edemeyeceğini ve kendini yeniliklere uyarlayamayacağını söyleyebiliriz.

Özetle; Örgütsel İletişim üzerine yapılan araştırmalar, örgütlerde çok farklı iletişim biçimlerinin olduğunu ve bunların; örgütün ve yönetimin yapısına bağlı olarak değişiklikler gösterdiğini vurgulamaktadır.
Aşağıdaki tabloda; Örgüt Yapısı- Örgüt Kültürü - Örgütsel İletişim İlişkileri görülmekte.


ÖRGÜT YAPISI ÖRGÜT KÜLTÜRÜ ÖRGÜTSEL İLETİŞİM SONUÇ
Otoriter,kapalı dikey, Tutucu,zayıf örgüt Resmi,hiyerarşik, Tatminsizlik,yüksek
merkezi, mekanik, merkezli yönetim, yazılı iletişim ağırlıklı örgütsel stres,
düşük katılım Homojen,değişime tek yönlü iletişim Örgütsel verimsizlik,
kapalı etkin olmayan örgütsel
yönetim
Demokratik,esnek Serbest,yüksek temsil Doğal,informel,sözlü Yüksek iş tatmini,
açık,yatay,merkezi yeteneği,birey merkezli iletişim ağırlıklı,çok yaratıcı gerilim,yüksek
olmayan,doğal, yönetim,çeşitlilik, yönlü iletişim örgütsel verim, etkin
yüksek katılım değişime açık örgütsel yönetim

Şekil. 1. Örgüt yapısı-Örgüt Kültürü-Örgüt İletişimi İlişkisi
Kaynak:Hasan Tutar.Örgütsel İletişim,2003 s:27

III. Örgüt Kuramlarının İletişime Bakış Açıları

Her örgütsel faaliyet, yönetsel etkinlikleri gerekli kılar.Yani, örgütlerin ve örgütsel davranışlarında örgütlenmesi gerekir.Yönetim faaliyetleri, insanlığın ilk toplumsal yaşama geçişi ile yaşıttır.Toplum halinde yaşamak, insan için bir seçim değil, zorunluluktur.Bir arada yaşamanın zorunlu aracı ise, kurallar ve bu kuralların işletilmesidir yani yönetimdir.Yönetim, insan ilişkilerinin olduğu her yerde ve her zaman varolmuştur ancak en önemli gelişmesini, “iş” “iş yeri” ve “iş gören” kavramlarının ortaya çıktığı, sanayi döneminde göstermiştir.
Sanayi Devrimi ile, yönetim kavramının bilimsel yönü gelişmiştir.Bu dönem ve sonrası ortaya atılan yönetim kuramlarının iletişim fonksiyonlarını ele alalım.

a) Klasik Örgüt Kuramı ve İletişim
Bu başlık altında üç yaklaşım vardır.Öncülüğünü Frederich W.Taylor ‘un yaptığı “Bilimsel Yönetim Yaklaşımı” ; öncülüğünü Henry Fayol’un yaptığı “Yönetim Süreci Yaklaşımı” ve
Öncülüğünü Max Weber’in yaptığı “Bürokrasi Yaklaşımıdır”.
Klasik teori; insan faktörünü tamamen göz ardı etmiştir.Önceden belirlenen kriterlere göre
örgütün bir makine gibi işletilmesi varsayımı hakimdir.Maddi faktörlerin düzenlenmesiyle insanın buna uygun davranacağı varsayılır.İnsanı yok sayan bu kuramın, iletişim üzerine düşünmesi elbette beklenemez.
b) Neo-Klasik Örgüt Kuramı ve İletişim
1929 Dünya Ekonomi Krizi’nin etkisi ile işletmelerde artan organizasyon sorunlarının çözümüne Klasik teorinin içinde barındırdığı kavramlar çözüm üretmeye yetersiz kalınca,
örgütün insan unsuru dikkat çekti.Bu Neo-Klasik yönetim düşüncesinin doğmasına neden oldu. Bu arada 1924-1932 yılları arasında yapılan Hawthorne araştırmaları ve elde edilen veriler; Neo-Klasik düşüncenin temelini oluşturdular.Bu akım, “insan unsurunun özellikleri”,
“motivasyon”, “örgütsel davranış”, “karara ve yönetime katılma”, “iş tatmini” gibi insan merkezli bir yönetim anlayışı getirdi.Örgütsel verimlilik ve etkinlikte, iletişimin rolü üzerinde durulan ilk bilimsel çaba da yine Hawthorne araştırmalarıdır.
Bu akımın en büyük eksikliği, örgütlerin sadece insan unsuru üzerinde durması ve onların rasyonel kurallara göre işleyen ekonomik ve teknik yapısını göz ardı etmiş olmasıdır.
c) Modern Yönetim Kuramları ve İletişim
Neo-Klasik yönetim düşüncesi yerini, İkinci Dünya Savaşı yıllarından itibaren, sistem yaklaşımına bırakmıştır.Bu yaklaşım, örgütlerin biyolojik bir sistem olarak görülmesi esasına dayanır buna; Genel Sistem Teorisi adı verilmiştir.Bu teoride iki farklı yönetim yaklaşımı vardır.Biri, Sistem Teorisi ; diğeri, Durumsallık Yaklaşımıdır.
Sistem Teorisi; örgütü çevre ile bir bütün olarak ele alır, iletişim; örgütün öğelerini birbirine uyumlu bir şekilde bağlayan süreçtir.
Durumsallık Yaklaşımına göre ise; durum ve şartlara bağlı olarak, formel veya informel hangi tür iletişim daha iyi kurulursa ,o tür iletişim seçilmelidir.Önemli olan iletişimin yönlendirici ve ikna edici olmasıdır.Buna kısaca, etkin iletişim denir.
Bu yaklaşım, her yerde ve her zaman geçerli bir iletişim türünü kabul etmez.Her örgüt kendi yapısal özelliklerine uygun olarak formel veya informel iletişim türü geliştirmelidir.Yani mekanik örgütler, kapalı ve sınırlı ilişki ve iletişimlerle; açık sistem anlayışına dayalı doğal örgütler esnek ve çok yönlü iletişimler kurarak başarılı olabilirler.
d)Çağdaş Örgüt Kuramları ve İletişim
Bu kuramda, insan, örgütün temel öğesi ve diğer öğelerle etkileşim içindedir.İletişim, sistemin öğelerini ve alt sistemlerini birbirine bağlayan bir denetim ve eşgüdüm mekanizması işlevini gören bir süreçtir.Bu yaşamsal özelliği nedeni ile iletişim, diğer örgüt kuramlarında olmadığı kadar önemlidir.Çalışanın diğer çalışanlarla ve örgütle, alt sistemlerin birbirleriyle, örgütün iç ve dış çevresiyle uyumlu etkileşimi , açık, doğal, engelsiz bir iletişim sistemiyle olanaklıdır.






İKİNCİ BÖLÜM

İLETİŞİM


I. Tanımı

İletişimi kısaca, “bilgi üretme, aktarma ve anlamlandırma süreci” olarak tanımlayabiliriz.Bu durumda birçok etkinlik iletişim sayılacaktır.İki insanın karşılıklı konuşmasını iletişim sayabileceğimiz gibi, karıncaların şeker bulunan yeri birbirlerine bildirmelerine de iletişim diyebiliriz.İletişimin gerçekleşmesi için olmazsa olmaz tek şey, iki sistemdir.Nitelikleri ne olursa olsun, iki sistem arasındaki bilgi alışverişine iletişim diyebiliriz.Alışveriş sözünden anlayacağımız gibi iletişimde bilgi akışının iki yönlü olması gerekir.Bir bilgi kaynağından tek yönlü bilgi iletimine “enformasyon”; karşılıklı bilgi alışverişine ise “komünikasyon yada iletişim” adı verilir.(Akman,1982 s:55 )(4) Bu ayrımı dikkate aldığımızda kişiler arasındaki bütün konuşmaları iletişim sayamayız.Yöneticiler, çalışanlara emirler verip, onların bu emirler karşısında gösterecekleri tepkiler ile ilgilenmezlerse, bu tavırlarını iletişim değil, enformasyon kabul etmek çokta yanlış olmaz.

II. Amacı

İnsan ister tek başına, ister bir örgütün bireyi olarak ele alınsın, amaçlarına iletişim kurarak ulaşabilir.İletişim kurma ihtiyacı, çevreyi etkileme isteğinden kaynaklanır.Asıl amacı her zaman, bilgi vermek ve karşıdakini etkilemektir.Özellikle örgütsel ve grup iletişiminde, birlikte çalışan insanların davranışlarını kontrol etmek ve örgütün amacına uygun yönlendirmek ancak etkili iletişim ile mümkündür.Örgütler için tartışılmaz öneme sahip bir kavram olarak iletişim, günümüzde daha da değerlidir.Çağımıza adını veren bilginin, bir değer olarak ortaya çıkması ve iletilmesi , iletişim sayesinde mümkün olabilmektedir.

III. İletişim Süreci

İletişim dinamik bir süreçtir.Sürekli değişir ve bu değişim kesintisiz biçimde devam eder.Toplumbilim sözlüğüne göre, süreç; bir olayın düzenli olarak ve birbirini izleyen değişimlerle gelişmesi, başka bir olaya dönüşmesi olarak tanımlanır.Bu ifade, iletişimin bir süreç olduğunu vurgular niteliktedir.Bu süreçte;
Bir kaynak, bir hedef, gönderilen mesaj, mesajın gönderildiği bir kanal ve hedefin mesajı alıp almadığını gösteren bir geribildirim aşaması vardır.Sağlıklı iletişim ancak, mesaja gönderici ve alıcının aynı anlamı vermesi ile kurulur.

IV. İletişim Türleri

Sözlü iletişim
Sözsüz iletişim
Yazılı iletişim
Elektronik iletişim (son dönemlerde örgütler için büyük önem taşır.)
Örgütlerde kullanım şekilleri ile inceleyelim.




a) Sözlü İletişim
Konuşma dili olarak da adlandırılır.Yüz yüze görüşmeler, toplantılardaki konuşmalar, sözlü brifingler, sunumlar, telefon görüşmeleri, eğitim kursları, konferanslar, komiteler, oryantasyon programları gibi örneklendirilebilir.Temel iletişim kurma yöntemidir.İnteraktif biçimde olabildiği gibi, radyo,televizyondan da sözlü mesaj gönderilebilir.Sözlü iletişim, “dil” ve “dil ötesi” olmak üzere ikiye ayrılır.Dil ile iletişim de kişiler ürettikleri bilgileri birbirlerine iletirler.(konuşma hatta mektuplaşma gibi).Dil ötesi iletişimde ise;sesin niteliği önemlidir.Dil ile iletişimde kişinin ne söylediği; dil ötesi iletişimde ise, nasıl söylediği önemlidir.Araştırmalar, özellikle liderlik ve bu doğrultuda yöneticilik vasıflarına sahip
olabilmenin kriterlerinden birinin de dil-ötesi iletişim kurabilme becerisi olduğunu göstermektedir
Örgütsel iletişimde, sözlü iletişimin kullanılmasının bir çok avantajı vardır; verilen haberin anlaşılma derecesi denetlenebilir, soru sorulabilir, cevaplardan anlaşılamayan bir taraf varsa, açıklık getirilebilir.Eş zamanlı olarak geribildirimde bulunulabilir.Örgüt içi iletişiminde en etkili olan; sözlü ve yüz yüze olan iletişimdir.Bu; alıcının sadece duymakla kalmayıp, aynı zamanda göndericinin duygu ve tutumlarını, jest ve mimiklerinde görmesini sağlar

b) Sözsüz İletişim
İletişimin birincil aracı, dildir.Fakat iletişim her zaman sözcüklerle kurulmaz yada sadece sözcüklerle kurulmaz.Vücut dili yoluyla; elbiseler, mekan kullanımı, jest ve mimikler, göz hareketleri ve teması mesaj iletimine yardımcı olur.Sözsüz iletişim, çoğu kez alıcı üzerinde sözlü iletişimden daha fazla etki bırakır.Sözsüz iletişim kültürden kültüre farklılık gösterir.Aynı şey örgüt yapısı içinde geçerlidir.Bir örgütte benimsenen sözsüz bir mesaj, diğer örgüt için ters düşebilir.
Araştırmalar, yöneticilerin organizasyonda üç tür sözsüz iletişim kurduklarını göstermektedir.Bunlar; “imajlar”, “mekan kullanımı”, “vücut dilidir”.(Tutar,2003 s:73)(5)
İmaj; yöneticinin yönetsel faaliyetlerde gösterdiği yöneticilik ve liderlik davranışlarının sonucunda ortaya çıkar.
Mekan kullanımı; özellikle kamu organizasyonlarında yukarılara çıkıldıkça, daha geniş ve lüks çalışma ofisleri kullanılır.
Vücut dili; yönetici uzak durarak ya otoriter ve resmi , yada yakın durarak, babacan ve samimi olduğunu göstermeye çalışır.

c) Yazılı İletişim
Örgütlerin işleyişinde sıkça kullanılan bir iletişim yöntemidir.Mektuplar, özetler, makaleler, tutanaklar, basın bildirileri, aylık, yıllık raporlar, gelişim raporları bu grup altında toplanabilir.Örgütsel iletişimde yazılı iletişimin önemi artmaktadır.Nedenleri arasında;
Bilgi alanında artan uzmanlaşma
Faaliyetlerin her aşamasında, gereken araştırma ihtiyacı
Örgütlerde yaşanan büyük ölçekli gelişmeler
Yönetim işinin, profesyonel bir uğraş haline gelmesi
Bilgiye duyulan ihtiyacın artmasını sayabiliriz
Yazılı iletişim, sözlü iletişime göre daha gecikmeli kurulur, ancak güvenlidir.Özellikle ayrıntıların önemli olduğu durumlarda tercih edilir.Yöneticiler tarafından tercih edilmez, hem otorite imajının zayıf olması hem de zor oluşu ve zaman kullanımı açısından dezavantajları buna sebep gösterilebilir.


(4)Akman,T,Sibernetik,İstanbul:Karacan Yayınları,1982
(5)Tutar,H,Örgütsel İletişim,Ankara:Seçkin Yayıncılık,2003

d-) Elektronik İletişim
Elektronik iletişim, elektronik medya aracılığı ile kurulan iletişimdir.Son yıllarda yönetim ve organizasyonel iletişimin doğasında elektronik gelişmelere bağlı olarak büyük değişimler yaşanmaktadır.Bu değişimde en önemli rol, bilgisayarlara aittir.(David D. Van Fleet)(Tutar’dan 2003, s:200)(6)
Gelişmiş elektronik iletişimin bazı avantajlarını aşağıdaki gibi sıralayabiliriz.(Chapeaux;a.g.e)
(Tutar’dan, 2003, s:201)(7)
Yüksek hızla mesajı iletme ve alma.
Bir mesajın tam olarak ve dizayn edildiği şekilde iletilebilmesi
Farklı ve dağınık yerlerdeki mesajın,insanlara aynı anda ve biçimde gönderilebilmesi
İnteraktif etkileşim ve çabuk geri bildirim olanağı
Yeni iletişim teknolojileri; elektronik posta, ses gönderme,faks, telekonferans ve diğer iletişim araç ve yöntemlerini içerir.Bilgi ve iletişim teknolojilerinin en başında bilgisayarlar gelir.
a- Bilgisayarlar
Öncelikle bilgisayarın kendisi, bir iletişim aracı olarak fonksiyon görmektedir.Bilginin işlenmesi,saklanması ve dağıtılması konusunda bilgisayar teknolojisinin gelişiminden edinilen bilgi ve tecrübeden yararlanılarak, daha önce genellikle analog(ses,görüntü v.s) olarak kaydedilip saklanan ve dağıtılan bilgiler, artık sayısal olarak(dijital) işlenmeye başlamıştır.
b- Multi-Medya
Resim, ses hareketli görüntü, grafik,müzik metin gibi bir çok ortamın bir anda sunumuna olanak tanıyan, bu nedenle de kendi başına ayrı bir ortam yaratan teknolojiye, çoklu ortam(multi-medya)adı verilmektedir.(Nelson, 1994) (Tutar’dan, 2003 s:201)(8)
Multı-medya;yazılı metin, çizgi, grafikler, fotoğraf, film ve ses gibi bilgilerin bir araya getirilerek numaralandırılması ve hacminin küçültülerek kullanıma sunulduğu ortamdır.Bu sayede kağıtsız iletişim sağlanarak, iş ortamı dışında da çalışabilme olanağı doğmuş, esnek iş uygulamasına olanak sağlanmıştır.

İletişimin olmazsa olmazının, bir mesaj gönderen ve bir mesajı alan olduğunu belirtmiştik.İşte iletişimi, kimler arasında alışveriş konusu olduğuna göre gruplamak mümkün.Bunları, iletişim şekilleri başlığı altında inceleyelim:

V. İletişim Şekilleri

a) Kişi İçi İletişim
Kişinin; ihtiyaçlarının, değerlerinin, tutum, davranış ve yeteneklerinin farkına varması, düşündüklerini kavramaya çalışması ancak kendisi ile geliştirdiği iç iletişim ile mümkün olur.
İnsanın çevresi ile kuracağı iletişim, kendi içinde başlar.Kişilerle iletişim sürecinde bir insan, kısa sürelerle hem bilgi kaynağı hem de alıcı durumundadır.Bilgi kaynağı olduğunda bilgi üretmeye, hedef olduğunda gelen bilgileri yorumlamaya çalışan bu kişi, her iki durumda da iç iletişim kurmaktadır.Kişi bu iletişimde, kendisine ters düşerek, çatışmaya girerse, çoğu kez savunma mekanizmalarına başvuracaktır. (Sigara kullanan birisinin, zararlarını bildiği halde devam etmesine, “ stresimi azaltarak, sağlığımı iyileştiriyor” demesi yada düşünmesi )

b) Kişilerarası İletişim
Genel bir tanımlama ile, kaynağını ve hedefini insanların oluşturduğu iletişimlere “kişiler arası iletişi” denir.Karşılıklı iletişimde bulunan kişiler, sembol üreterek, bunları birbirlerine aktararak ve yorumlayarak iletişimi sürdürürler

(6),(7),(8)Tutar,H,Örgütsel İletişim,Ankara:Seçkin Yayıncılık,2003

Kişiler arası iletişimde önemli olan, göndericinin bilgi,haber,görüş ve tutumları ile alıcıya mesajı doğru iletmesidir.Tek tek yada pek çok kişinin duyularına ileti yönelterek kurulan kişiler arası iletişimde, sözlü ve sözsüz mesajlar kullanılabilir.
Kişiler Arası İletişim Sınıflaması aşağıdaki gibi ifade edilebilir..



DİL: Karşılıklı konuşma hatta mektuplaşma bu gruba girer.
DİL ÖTESİ: Ses tonu, sesin hızı, sesin şiddeti ve benzeri özelliklerdir.Kelimelerin nasıl söylendiği üzerinde durur.
YÜZ VE BEDEN: Yüzümüzdeki ifade, vücudumuzun duruşu, el ve vücut hareketlerimiz, göz temasımız sözsüz iletişimde önemli yer tutar.
BEDENSEL TEMAS : Sözsüz iletişimde bir diğer mesaj yollama şeklidir.Birisinin elini öpersek bizden büyük olduğunu ifade etmiş oluruz.Burada ritüel hale gelen davranışlar, kültürel farklılıklar gösterebilirler.
MEKAN KULLANIMI: Samimi olduğumuz kişilerle, daha yakın durup sohbet ederken, adres sormak için yaklaşan birisinden en az bir adım uzaklaşmak isteriz.Üst düzey çalışanın odasının ve masasının daha geniş olması da bu iletişimin varlığını kanıtlar.
ARAÇLAR: Kişilere mesaj iletmek için bir yol da, rozetler takmak, kokular sürmek, seçtiğimiz kıyafetler, renklerle kendisini belli eder.

c) Örgüt İçi İletişim
Örgütsel iletişim, örgüt içinde ve örgüt dışında gerçekleşen iletişimdir.Örgüt-içi iletişim, örgütün sınırları içinde gerçekleşirken, örgütler arası iletişim, örgütün kendi sınırları dışındaki
örgütlerle olan ilişkilerini içermektedir.Örgütsel iletişim doğrudan ya da dolaylı olarak örgütün amaçlarının gerçekleştirilmesi ile ilgilidir. (Sendika, üniversite, devletle olan ilişkiler örnek verilebilir.)
Örgütler bir sistemdir ve bu sistemi oluşturan unsurların başında, insan gelir.Örgüt içi iletişimin temelini, kişisel iletişim oluşturur.Kişisel iletişim, bireyin örgüt hakkındaki öznel yargılarından oluşur.Birey bu yargıya göre örgüte karşı bir tutum geliştirir.Hemen her insanın sağlıklı bir temele dayansın veya dayanmasın çeşitli kişi ve konular hakkında peşin ve değişmesi zor bir takım değer yargıları vardır.Bu yargılar bazen yaşanmış acı tecrübelere bazen de önyargıya bağlı olabilir.Bu tür yargıların olumsuz etkileri en çok iletişim olgusunda kendini gösterir.Çoğu kez rasyonel temellere bağlı olmayan bu yargılara birde iletişim alanının “algılamada seçicilik” faktörü eklenince iletişim etkinliği önemli ölçüde engellenebilir.Kişinin belli kişilere karşı önyargısı varsa, karşısındakilere güvenmiyorsa, büyük olasılıkla gelen mesajları almayacak ya da yanlış yorumlayacaktır.Bu tür davranışlar,etik-dışı davranışlara yol açabilecek, güvenilirlik ve bağlılığı olumsuz etkileyecektir




d) Etik Kavramı

.Bu açıdan iletişim; örgütlerde etik davranışların yerleştirilmesinde önemli olmaktadır. Örgütlerde bilgi ve değerlerin aktarılmasında iletişim önemli bir kavramdır.Önemli olaylar ve ortak yaşamsal deneyimler, iletişim yoluyla birbirlerine aktarılır.Böylece çalışanlar, şirketin kültürel yapısını öğrenir, performansı etkileyen ortak politikaları benimserler.Örgütler arası iletişim, etik standartların ve faaliyetlerin geliştirilmesinde önemlidir Örneğin; bir örgütün pazarlama bölümü yöneticileri diğer bölgedeki satış yöneticileri ile iletişim kurmalı, etik olmayan faaliyetleri ortak olarak belirlemeli ve rüşvet, hileli satış teknikleri aldatıcı fiyatlandırma gibi etik dışı faaliyetler engellenmelidir.
Ayrıca örgüt içinde de özellikle üst yönetim, üretim, satış, finans, pazarlama, personel gibi bölümler arasında da açık iletişim sistemi yaratmalı, etik standartların geliştirilmesi sağlanmalıdır..
Örgütsel iletişimin bir diğer kaynağı; örgütteki gruplaşmamış kişilerden oluşur.Bireyler hem formel hem de informel iletişimler kurarlar.
Üçüncü kaynak ise; bireyle grup arasındaki ilişkilerden oluşur.Bu da ikiye ayrılır.Birey grupla hem formel hem de isteğine bağlı olarak, informel iletişim kurar.
Formel gruplar arasındaki ilişki, farklı departmanlar arasında (ast-üst) olabileceği gibi, aynı kademedeki departmanlar (hat) arasında da olabilir.
Örgüt-içi iletişimde; örgüt hiyerarşisi içinde, yukarıdan aşağıya; emirlerin, kararların, hedeflerin, planların, talimatların gönderildiği, aşağıdan yukarıya ise; bilgilerin ulaştırıldığı bir “dikey iletişim” kurulur.İleride bu konuya ayrıntılı döneceğim.

e) Kitle İletişimi
Kitle iletişimi, diğer iletişim biçimlerine benzer.Toplumu bilgilendirmek, bir kurumu veya kişiyi övmek, suçlamak, savunmak amacıyla kurulabilir.Bu alandaki iletişimin en önemli gelişimi, kitle iletişim teknolojileri alanındaki gelişmelerdir.



ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

ÖRGÜTLERDE İLETİŞİM VE ETKİN YÖNETİMİ

I. Tanımı

Bir önceki bölümde de değindiğimiz gibi, örgütsel iletişim; örgütün iç ve dış çevresi ile yapmış olduğu formel iletişimdir.
Örgütsel iletişim, örgütsel ve yönetsel fonksiyonların yerine getirilmesinde özellikle yöneticiler açısından büyük önemi olan bir yönetsel fonksiyondur.Örgütlerde yöneticiler, zamanlarının % 75-90’ını iletişim faaliyetlerine harcarlar.Örgütün amaçlarına ulaşması amacı ile yapılan bu çalışmaların, başarı ile sonuçlanması için, yöneticilerin birtakım becerilere sahip olmaları ve kendilerini iletişim konusunda sürekli yenilemeleri gerekmektedir.
Motivasyon, liderlik gibi bazı davranışsal süreçlerinde etkili iletişimde rolü büyüktür.

a) Etkin Örgütsel İletişimde Yöneticinin Rolü
Tompkins (1977, s-1-26)(9) örgütlerde etkin iletişimi tartışırken, iletişim ve yönetimi eş anlamlı ele almıştır.Gerçektende etkin iletişim sağlanmasında, yöneticinin payı çok büyüktür.İyi iletişimcilerden iyi yönetici; kötü iletişimcilerden kötü yönetici olur. (Hammaker ve Rader , 1977, s-89)(10)(Özarallı’dan,1997 s:69-79) .Amir- çalışan ikilisi,bir örgütteki iletişim ağının çekirdeğini oluşturur.Yukarıdan aşağıya, yani üstten asta doğru giden iletişim formel örgütlerde en yaygın iletişim biçimidir.Durum böyleyken, etkin yönetici iletişimi en etkin şekilde kullanarak astlarına, örgütün amaçları doğrultusunda verimli iş yaptırabilen kişi olmalıdır.Bunu yaptırırken aynı zamanda çalışanların “mutlu” olmalarını da sağlayabilmelidir.
Bu iletişimin bir başka boyutu da, mesajın tarzı yani asta nasıl verildiği ile ilgilidir.Yöneticinin, ses tonu, nasıl bir dinleyici olduğu, iki yönlü iletişime açık kapalı oluşu,
El kol hareketlerini nasıl kullandığı, açık sözlü olup olmaması, dostça tavırlar sergilemesi iletişimi etkin kurmasını etkilemektedir.
Goldhaber (1983)(11) çalışanların,üstleri hükmeder bir tavır yerine, dostça ve iyi dinleyen bir tarzda iletişime girdiklerinde işlerinden daha yüksek doyum aldıklarını ve performanslarının arttığını belirlemiştir.(Gürsel’den,2003 s:53)
Yöneticilerin bu gerçeklere dikkatlerinin çekilerek, eğitim programları ile iletişim becerilerinin geliştirilmesinin sağlanması hatta bu eğitimlerin bir kısmına çalışanlarında dahil edilmesi günümüz modern örgütlerinin programlarında yer almalıdır.

b) Etkin Örgütsel İletişimde Motivasyonun Rolü
Motivasyon, “kişilerin belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere kendi arzu ve istekleri ile davranmalarıdır”.Bir örgütte motivasyon, örgütsel amaçlara varmak için çalışanları cesaretlendiren davranışlarla gerçekleşir.Etiksel davranışları ödüllendirerek ve bireysel amaçlara ulaşmalarına yardımcı olunarak yöneticiler çalışanları daha verimli kılabilirler.Burada önemli bir nokta, motivasyon aracı olan plan, adaletli olmalı, içinde güdüleyici unsurlar barındırmalıdır.Yalnız unutulmamalıdır ki; bir çalışanı motive eden bir unsur, diğerini etmeyebilir.

(9),(10)Özarallı,N,Etkin Örgütsel İletişim Olarak Etkin Kaynak Alışverişi,Edtr:Suna Tevrüz,
Türk Psikologları Derneği ve Kal-Der ortak basımı, 1997
(11)Gürsel,M,Liderlik ve Rolleri,Edtr:Hüseyin İzgür,Eğitim Kitabevi,2003

Günümüzde maaşlar, güdüleyici olarak kullanılabilmekte ancak tek kaynak olarak ücreti göstermek yanlış olacaktır.Artık çalışanlar daha çok, çalışma yaşam kalitesi, bireysel gelişim için fırsatlar ve kendileri ile etkin iletişimin kurulduğu iş ortamları ile motive olabilmektedirler.

II. Amacı

Örgütsel İletişim, belirli amaçları gerçekleştirmek üzere kurulur.Örgütsel iletişimin amaçlarını aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:
Örgütsel politikaların iş görene duyurulması (uzun-kısa dönem hedefleri, ücret sistemi, ödül-ceza, yükselme olanakları, sosyal haklar )
Yıllık bütçe, gelirler, faaliyetler , projelerin çalışanlara ve diğer ilgililere duyurulması
Yeni teknoloji kullanımı veya yönetim anlayışına ilişkin çalışana, sendikalara tanıtım, bilgilendirme yapmak
Örgütün çeşitli bölümleri ve yöneticileri, örgütsel yayın organları aracılığı ile tanıtılarak, örgüt üyelerinin örgütsel bilgilerini arttırmak
Örgütsel bilgi düzeyi yüksek çalışanlar yoluyla, örgütün dış çevresinde tanıtılmasını sağlamak.
Örgütün faaliyet alanına ilişkin her türlü mevzuat, örgüt üyelerine duyurularak, bu konuda olası hataları önlemeye çalışmak
Çalışanlar arasında sıcak etkileşim sağlanarak, verimin arttırılması

Örgütlerde iletişimin 4 temel amacı;
- Bilgi
- Motivasyon
- Kontrol
- Örgütsel heyecan oluşturmaktır.

III. Fonksiyonları
Örgüt-içi iletişim fonksiyonları dört grupta toplanabilir.

İletişimin Bilgi Sağlama İşlevi
Hem çalışana hem yöneticiye hem de dışarıdaki ilgililere bilgi alışverişi sağlar
İletişimin İkna Etme ve Etkileme İşlevi
Örgütlerde çeşitli biçimlerde gerçekleşen iletişimin önemli bir bölümü, insanların düşünce, tutum ve davranışını değiştirmeyi amaçlar.İkna kısmında ise, kişilerin örgütü benimsemeleri, hedeflerini kendi hedefleri gibi görmeleri için gereklidir.
Emredici ve Öğretici İletişim Kurma
Yöneticiler astlarına yalnızca bilgi vermek için değil; neyi nasıl yapacaklarını söylemek ve onlara yön vermek için iletişimi kullanırlar.
d) İletişimin Birleştirme ve Eşgüdüm Sağlama İşlevi
Bireylerin örgütsel amaçlar etrafında toplanmalarını sağlayan iletişim, aynı zamanda bireylerin psikolojik bütünlüğünü ve dengesini korumada da önemli bir işleve sahiptir.

IV. İşleyişi

Örgütsel iletişim, hiyerarşiye bağlı olarak ortaya çıkan ve adına örgütsel yapı dediğimiz piramit içinde gerçekleşir.Yapı bakımından, Formel (resmi-biçimsel ) ve İnformel (doğal) olmak üzere iki ana grupta incelenebilir.
Örgütlerde iletişim denildiği zaman genellikle, biçimsel yani formel iletişim anlaşılır.Her tür resmi bildirileri, talimatları, raporlama biçimlerini kapsayan bu iletişimin yanında kişiler, kendiliğinden gelişen, sosyal grupları birbirine bağlayan doğal iletişimi de kurarlar.Örgütler gerek iç çevreleri ve gerekse dış çevreleriyle iletişim kurarken, çeşitli yöntemler kullanırlar.Bu yöntemler; iletişimin yapısal özelliklerinin yanında, mesaj akımının yönü bakımından da incelenmelidir.

a) Biçimsel (Formel) İletişim

i. Dikey İletişim
Örgütün hiyerarşik düzeninde, üst kademeler ile alt kademeler arasında emir ve bilgi akışını sağlayan iletişimdir.Örgüt amaçlarına etkin biçimde ve kısa sürede ulaşmak için, yöneticilerle astların arasında emir ve bilgi akışını sağlayan iletişim kanallarının sağlıklı işlemesi gerekir.Bu kanallar, aşağıdan yukarıya; yukarıdan aşağıya doğru iki yönde işler.

Yukarıdan Aşağıya Dikey İletişim
Genel olarak kural ve emirlerin iletilmesi için kullanılır.Üstlerden astlara doğru genişleyen bir yol izler.Tüm basamakları kapsadığı zaman iletişim yavaş olur ancak, basamak atlanarak yapılan kısa devre iletişimde devre dışı bırakılan basamaktaki departmanlarda rahatsızlık yaratır.Örgütte otoriter yönetim biçimi yerine fonksiyonel yönetim biçiminin benimsenmesi, bu iletişim türünün başarılı olarak gerçekleştirilmesini sağlar.Kural ve emirlerden oluşan mesajların açık ve anlaşılır olması önemlidir.Yönetimin üst basamağında alınan bir karar, basamaklardan geçip en alttaki asta ulaştığında aynı anlamı taşımalı, doğru iletilmiş olmalıdır.
Notlar, mektuplar, süreli yayınlar, eğitim ve işe alma dökümanları, komitelerle ilgili bilgiler, toplantı tutanakları bu tür iletişime girer.En büyük çekincesi, yöneticinin ilettiği mesajın içeriği, astlar tarafından bozulması ve akışının durdurulmasıdır.

Aşağıdan Yukarıya Dikey İletişim
Bu iletişimde, astlar üstlerine raporlarını ya da görüşlerini iletirler.Bazen geri-bildirim işlevini de yerine getirebilirler, böylece yukarıdan gönderilen mesajların doğru algılanıp algılanmadı ğı görülebilir.Aşağıdan yukarıya dikey iletişimde de kısa devre oluşabilir.Bu istenmeyen bir durumdur, özellikle ilk yöneticisinin baskısı altında olan görevli, bir yada daha fazla basamak atlayarak, üst yöneticilerle doğrudan iletişim kurabilir, öneri yada isteklerini kendi mesajla rıyla iletebilir.Ancak, yönetsel basamakların normal işlediği, yöneticilerine saygı duyulan ör gütlerde, kısa devre iletişime gerek kalmaz.Her ast, görevi ile ilgili bilgileri, organizasyon hi yerarşisi içinde üstüne rapor eder.Bu performans bilgileri, üstler tarafından elde edildiğinde, hem kontrol amaçlı hem de yeni kararların ve politikaların belirlenmesinde ölçüt olarak kullanılır.

ii. Yatay İletişim
Örgütlerde aynı düzeydeki departman yöneticileri ve çalışanlar, ortaklaşa bağlı bulundukları üst kademeye başvurmadan iletişim kurmak için, bu kanaldan yararlanırlar.Yatay iletişim kanalları, benzer konumlardaki yöneticilerin iş birliği yapmalarına katkıda bulunur.Otoriter yönetim yapısına sahip örgütlerde bile, özellikle emir ve talimatların iyi anlaşılması konusunda , dikey iletişim yetersiz kaldığında yatay iletişim kurulur.
Hiyerarşik Yönetim Modeli yaratıcılarından, Henry Fayol, yalnızca hiyerarşik ilişkilerin oldu ğu bir örgütte, iletişim çatışmalarının ve sorunlarının artacağını, bunların çözümünün ise, ya tay iletişimde aranması gerektiğini belirtmiştir.(Tutar’dan,2003 s:129)(12)

(12)Tutar,H,Örgütsel İletişim,Ankara:Seçkin Yayıncılık,2003
İletişimin dikey kanallarda hem daha maliyetli hem de daha uzun süreli olması ve mesajın bu arada bozularak iletilme olasılığının bulunması, yatay iletişim kanallarının bir “köprü” gibi kullanılması ihtiyacını doğurmuş tur.Yatay iletişimin temel amacı, örgütsel koordinasyon ve problem çözme için kanal sağlamaktır.Bu yolla örgütsel iletişim belli prosedürlerden uzaklaştırılarak, yalın ve etkin bir iletişim sağlanır.Yatay iletişim, örgüt içi iletişim açısından yaygın olarak kurulur.Örgütsel faaliyetleri koordine etmek, aynı seviyedeki diğer yöneticileri ikna etmek, faaliyetler ve duygular konusunda bilgi edinmek amacı ile kurulur.Fonksiyonel departmanlar (üretim, pazarlama, personel, halkla ilişkiler ) arasında ortaya çıkan sorunların çözümlenmesi hayati önem taşımaktadır ve bunu sağlayıp, örgütsel işleyişin hızlandırılmasını yatay iletişim sağlar.

iii. Diyagonal (Çapraz) İletişim
Örgüt hiyerarşisinin farklı düzeyindeki departmanların, basamaksal kanalları kullanmadan gerçekleştirdikleri iletişime, çapraz iletişim adı verilir.Karmaşık ve çoğu kez uzun olan dikey kanalların sakıncalarının giderilmesi ve olağanüstü durumlarda kısa sürede gereken iş birliğinin gerçekleştirilmesi açısından çapraz iletişim önemlidir.Yalnızca belli konularda, bilgi alış-verişi amacını taşıyan bu iletişimin, sık kullanılması zaman zaman yetki karmaşası sorununu yaratabilmektedir.Bu nedenle ilke olarak, örgütlerde zorunlu olmadıkça kullanmamak gerekir.Bu dezavantajının yanında, örgütte diyagonal iletişimin varlığı, insanların örgüt içinde empatik iletişim kurma yeteneklerini geliştirir.Ne kadar yoğun kurulursa, eşgüdümleme açısından o kadar yararlı olur.Çalışanlar üstlerini işleri hakkında bilgilendirir, onların bilgi ve görüşlerinden sıcağı sıcağına yararlanırlar.

iv. Çok Yönlü ve Açık İletişim
Açık iletişim, bilgi ve haberlerin kurumsal yapı içinde, zirveden tabana, tabandan zirveye, çok yönlü kanallarla, serbestçe ve sağlıklı bir biçimde akışıdır.Günümüzde çağdaş örgütler, toplumun bir parçası olduklarının bilincinde olarak, sürekli değişen ve gelişen çevreye uyum için açık iletişim kanallarını kullanmaktadırlar.Bu nedenle, sadece örgüt içi değil, dış çevre ile de iletişim kurma zorunluluklarının da farkında olarak hareket ederler.Örgütsel iletişimde; hiyerarşik iletişimin, tek yönlü ve kapalı modelinin tam karşısında yer alan bu iletişim kanalı, kaynak ve alıcı arasında sürekli mesajların gidip geldiği, çalışanların örgüte bağlılıklarını arttıran ve verimli çalışmaya motive eden bir iletişim modelidir.

b) Biçimsel Olmayan (İnformel) İletişim

İletişim psiko-sosyal bir ihtiyaçtır.Bu ihtiyacın engellenmesi ya da sınırlandırılması durumunda doğal iletişim kanalları kendiliğinden oluşur.Doğal iletişim, örgütün önceden belirlenmiş kanallarından geçmeyen, belirli bir plan içinde gerçekleşmeyen, çalışanlar arasında kendiliğinden oluşan iletişimdir.Formel iletişim çok iyi işlese de,örgütün amaçlarının gerçekleştirilmesinde doğal iletişimin desteğine ihtiyaç vardır.Bunun yanı sıra formel iletişimde sorunlar varsa, zaten doğal iletişim hızla oluşacak ve genişleyecektir.İnformel iletişimin oluşma yada kurulma nedenleri aşağıda özetlenmiştir:
-Formel iletişimdeki sorunlar: Formel iletişimin iyi örgütlenememesi, yetersiz işleyişi, insanın psikolojik ihtiyaçlarını karşılamaktan uzak oluşu, çalışanları informel iletişime itecektir.Dikey yada yatay iletişimde zaman zaman ortaya çıkan kopukluklar, doğal iletişimin yolunu açar.
- Mesajların filtrelenerek iletilmesi: Daha çok ara yöneticilerden kaynaklanan filtreleme ya algı farkından ya da bilinçli sansürlemeden dolayı gelen mesajları, filtreler.Denetlenen bu mesaj, gönderenin ihtiyacını karşılamaz.Bu durumda kişiler, bu eksikliği, informel iletişim ile gidermeye çalışırlar.
-Yöneticilerin davranışları: Örgütteki iletişimin yetersiz olması ve yöneticinin duruma hakim olmaması, örgüt içinde çeşitli spekülasyonlara sebep olur.Kişiler kendilerini güvende hissetmeyince, informel iletişim hemen başlar ve tüm örgütü kaplar.

Örgütlerde informel iletişim kanalları; dostluk ve arkadaşlık ilişkileri, örgüt dışında sosyal birliktelikler, değişik departman ve kişiler arasında duygusal ve düşünsel nedenlerle kurulan ilişkiler, merak, dedikodu, söylenti, yakıştırma, uydurma haberlerin yayılmasını sağlayan gruplar oluşması şeklinde ifade edilebilir.
İletişim konusunda güçlü bir yönetici, insanın varolduğu her yerde bulunacak olan, informel iletişimi örgüt lehine çevirerek, yüksek faydalar sağlayabilir.Bu iletişim aracılığı ile ihtiyacı olabilecek bilgilere ulaşabilir.Doğal iletişim, iş birliğinin, ekip çalışmasının önünü açacağı için, verimi arttırabilir.Kontrollü doğal iletişim sayesinde, mesajların zamanında iletilmesi ve geri bildirim alınması sağlanabilir.

Doğal iletişimde, gerçek dışı bilgilerin üretilmesi ve örgüte zarar vermesi olasılığı yüksektir. “Söylenti akımı” en tehlikeli yönüdür.Bunun doğmasına, belirsizlik ve çıkarlar neden olur.Çalışanlarda kaygı, huzursuzluk ve moral çöküntülerine sebep olabilir.Doğal iletişim, örgütsel yapının aksaklıklarını yansıtan bir ayna gibidir.Eğer bu kanal yaygın ve yoğun bir şekilde kullanılıyorsa, formel iletişim kanalları yeterince işlemiyor demektir.Bu durumda bir çok gruplaşmalar olacaktır ve bu gruplar kendi çıkarlarına ters düşen durumlarda aldıkları kararlar ve yaptıkları eylemlerle örgüte tehdit oluşturabileceklerdir.Eleştirileri akılcı ve yapıcı olmaktan uzak, duygusal ve yıkıcı olma eğiliminde olacaktır.

Örgütlerde, doğal iletişim ile gücünü gösterebilme potansiyeline sahip “grup” kavramına bakmak gerekir diye düşünüyorum.

V. Grup Kavramı

Gruplarda tıpkı bireyler gibi, yapıcı ve birleştirici nitelikleri olan fizik ve sosyal düzenlere sahip bulunan unsurlardır.Grup içinde, insanlar etkileşimde bulunurken, bunu ortak bir sorun, konu veya amaç için yaparlar.Grubun üyeleri birbirlerinin farkında ve kendilerini gruba ait hissetme duygusu içindedirler.
Doğuştan kazanılan haklarla, bazı gruplara hemen üye olan insan (aile, millet, din ), daha sonra kendi tercihi doğrultusunda değişik gruplara dahil olabilir.Bu kişiye, prestij, statü, tanınma olanakları gibi sosyal değerler kazandırabilir.Böylece grup, kişinin kendi duygularını açıklama, başkalarıyla paylaşabilme, eğitilme ve öğrenme ihtiyaçlarını karşılayacaktır.
Grup üyelerinin, gerek grup içi bireysel faaliyetlerinde ve gerekse karşılıklı ilişkilerinde uymak istedikleri davranış kurallarına “normlar” adını veriyoruz.Bunları geniş toplumdaki, örf ve adetlere benzetebiliriz.
Biçimsel gruplar; açıkça saptanmış bir takım amaçları gerçekleştirmek için belirli görevleri yürütmek üzere meydana getirilmiş gruplardır.Sürelerine göre “geçici biçimsel gruplar” ve “sürekli biçimsel gruplar” olmak üzere ikiye ayrılırlar.Birinci grup, görev tamamlanınca dağılır; ikinci grup ise, örgüte belirli hizmetleri devamlı sağlamak üzere oluşturulmuşlardır.
Biçimsel olmayan gruplar ise; kişiler kendi bireysel ihtiyaçlarını ve duygularını tatmin etmek amacıyla, kendi aralarında çeşitli ilişkiler geliştirerek oluşmuşlardır.İnsanların görevleri gereği uzun zaman dilimlerinde birlikte olmaları, bu grupların oluşmasına sebep olur.Hiçbir örgüt, biçimsel görevler ve maddi olanaklarla onların tüm ihtiyaçlarını karşılayamaz.Bu yüzden gruplar oluşur.Eğer örgüt, bu grupları kendisine tehdit olarak görüyor ve oluşmasını önlemek istiyorsa, üyeler arasında hiçbir ilişki ve haberleşmeye imkan vermeyecek biçimde görev dağılımı ve fiziksel yerleşim yerlerini belirlemelidir.Örgütlerde en sık görülen biçimi; yatay kliklerdir.Aşağı yukarı aynı unvan, aynı gelir seviyesi, yetki ve sorumluluk sahibi çalışanların oluşturduğu bu gruplarda; ortak çıkarlar, karşılıklı yarar, yardımlaşma ve hizmet sağlama olanakları dikkat çekmekte bu yatay gruplaşmalar, bir üst hiyerarşik yatay gruba karşı açık veya gizli biçimde düşmanlık eğilimlerini arttırmakta ve çatışmalara neden olabilmektedir.

Etkin Yönetim

Gelişen ve globalleşen dünyamızda, iletişimin örgütler için çok önemli olduğu artık tartışılmaz bir gerçektir.Hatta örgütsel, inançların, kanaatlerin, tutumların oluşmasında bile etkisi büyük olan iletişimin etkin yönetilmesi, amaçlara ulaşmak ve örgütsel verimlilik için artık zorunludur.Verimlilik kavramı, hem “rasyonellik” hem de “prodüktivite” anlamına gelir.Rasyonellik anlamında verimlilik, akla uygunluk, doğru ile yanlışı ayırt edebilme gücüdür.Ekonomideki anlamı ise; belirli araçlarla en yüksek sonucu, en az araç kullanarak elde etmektir.Örgütlerde verimlilik, iş görenlerin teşvik edilerek, potansiyellerinin örgüt lehine açığa çıkarılmasıyla sağlanır.Bu tanımlananları yapabilmenin yolu, örgüt işleyişinde, etkili iletişim kanalları kurabilmekten geçer.Verimlilik ve iletişim birlikte düşünülünce kazandığı anlam, yani “iletişim verimliliği” şunu ifade etmektedir; ekonomik anlamda iletişim için kaynak harcamaları açısından maliyetlerin minimize edilmesi ve bunun karşılığında elde ettiğimiz sonuçlar açısından niteliğin yükselmesidir.
Diğer yandan etkinlik; “bir örgütün amaçlarına ulaşma derecesi” olarak açıklanabilir.
Verimlilikte işin nasıl daha doğru yapılacağı üzerinde durulurken, etkinlikte doğru işlerin nasıl yapılacağı üzerinde durulur.Etkinlikte esas olan işi doğru yapmak değil, doğru işler yapmaktır ve bu da ancak rasyonel bir seçim ve planlama sayesinde olabilir.
Örgütsel etkinliğin ve verimliliğin(çalışanı motive etmek, örgüt amacını, kendi amaçları gibi hissettirmek ) sağlanabilmesi için etkili iletişim kanalları kurulması ve yönetilmesi gerekir.

VI. İletişim Engelleri

1- Psikolojik: Verici ve alıcının görüş çerçeveleri, duygu ve heyecanlar, klişeleşmiş kavramlar , saplantılar.Mesajları anlamak amacıyla değil de savunucu iletişime geçerek cevap vermek ya da kabul etmemek için sürdürme.


Savunucu İletişim Açık İletişim
* Yargılayıcı * Tanıtıcı
* Denetleyici * Soruna Yönelik
* Belirli Strateji İzleyen Planlı * Plansız Kendiliğinden Oluşan
* Aldırmaz, Umursamaz * Anlayış Gösteren
* Üstünlük Belirten * Eşitlik Belirten
* Kesin * Farklı Yaklaşımlara Açık

Şekil.3. Savunucu Ve Açık İletişimin Temelinde Yatan Tutum
Kaynak: Servet Özdemir,Eğitimde Örgütsel Yenileşme,2000 s:104

2- Semantik: Konuşma ve yazı dilindeki karışıklık ve inceliklerin neden olduğu farklar ve anlaşmazlıklar.
3- Statü: Verici ve alıcının sosyal ve formal statüleri, akademik ve mesleksel gelişme farkları.
4- Korunma: Alıcının bazı yüklenmeler altına girmesi durumunda önceden hazırlayacağı savunma mekanizmaları iletişimin etkisi azaltabilir.Bu durumda alıcı umursamaz bir tavır takınabilir veya mesajı reddedebilir.
5- Alan: İletişim merkezleri ile birimleri arasındaki uzaklık iletişim gücün azaltır.
6- Hiyerarşi: Üst- ast ilişkilerinde çatışmalar, yetkinin oldukça az veya aşırı derecede aktarılması, fazla dar veya geniş kontrol alanı, düzensiz enformasyon akımı gibi durumlarda iletişim ortamını olumsuz olarak etkiler.
a- Astlar, yukarıdan aşağıya doğru olan bilgi akışında, bilgiyi bozma eğilimindedirler.
b- Astlar, üstlerin neyi bilmek istediklerini söylemelerini beklemektedirler
c- Astlar, üstlerinin ne düşündüklerini ve hangi haberi duyma eğiliminde olduklarını bilmek isterler.
d- Astlar, kendileri için olumsuz bilgiyi iletmeme, olumlu bilgiyi de bir an önce iletme eğilimindedirler.


Orijinal Mesaj

Yönetim Kurulu Tarafından % 100 ü anlaşıldı
Başkan Yardımcılarınca % 63 ü anlaşıldı
Genel Müfettişlerce % 56 sı anlaşıldı
Fabrika Müdürlerince. % 40 ı anlaşıldı
Birim Yöneticisince
% 30 u anlaşıldı
İşçi Tarafından
% 20 si anlaşıl
Son Mesaj

Şekil.4. Hiyerarşi ve İletişim İlişkisi
Kaynak: Arthur G.Dedeion,Management,1986 s:525
Aktaran: Servet Özdemir,Eğitimde Örgütsel Yenileşme,2000 s:105

7- Uyutma: Karar sürecine katılma imkanı verilmeyen uygulayıcıların, emirleri savsaklaması ve önemsiz sayması.
8- Sınırlama: Örgütün amaçları ve görevleri gereği, bazı kapsamın sınırlanması veya gizli tutulması.

VII. Etkili İletişim İçin Öneriler

İletişim en az iki kişilik bir ekip çabası ile başarılır.Takım arkadaşları gözden uzak tutulmamalıdır.İletişim süreci sadece dikey değil, aynı zamanda yatay da işleyecek şekilde çok yönlü olmalıdır.
1. İletişim de diğer olgular gibi anlıktır.Bir kez üretilir, yenilenmesi imkansızdır.İmkanlar ölçüsünde yazılı yerine sözlü iletişim teknikleri kullanılmalıdır.
2. Sözlü iletişimde, konuşmaların % 40’ı dudaktan okunur.İletişim kurma hazırlığındaki kişiler, alıcının dudaklarını görebileceği konumda olmalıdır.
3. Konuşma üç öğenin uyumlu bileşiminden oluşur.Ses, dil, görünüm.Bunların birbirleri ile uyumu iletişimi etkiler. (olumlu yada olumsuz )
4. Hiyerarşideki her basamağın iletişim yetkileri belirlenmelidir.Bilgi akışı çeşitli kademelerde kesilmemelidir.
5. Eleme, paraf ve çıkış kontrolü gibi yöntemler kullanılarak, örgüt çalışanlarının iletişim sürecine katılmaları sağlanmalıdır.
6. Sık sık konferans, seminer, hizmet içi eğitim gibi tekniklerden yararlanılmalı ve kişiler arası iletişim bu yolla da desteklenmelidir.
7. Özel hatlarla, personel; telefon, mektup, elektronik haberleşme gibi imkanlarla üst yönetime sesini duyurabilmelidir.Üst yönetimde bunları değerlendirip, cevap vermelidir.
8. Özel kurullar ile örgütün her seviyesindeki personel zaman zaman bir araya gelerek, genel değerlendirmeler yapmalıdırlar. (Dünyada bunu başarı ile uygulayan firmaların arasında, Pıtney-Bowes’ da uygulanan “personel konseyi”ni gösterebiliriz.)
9. Geleneksel Personel Toplantıları şeklinde düzenlenecek faaliyetlere, örgütün her düzeyde çalışanının katılması ve tartışma toplantıları düzenlenmesi.
10. Yönetici Olmayan Ekipler: Genellikle gönüllü olarak çalışan bu tür ekipler örgütü gözler ve bulgularını üst yönetime rapor eder, yönetim bu raporları değerlendirip, sonuçlarını tüm çalışanlarına duyurmalıdır.
11. Bölümler arasındaki engeller kaldırılmalı, bölümlerin kendi içine kapanması engellenmeli, örgütün bir bütün olduğu unutulmamalıdır.

Örgütsel iletişimde, daha önceleri, tıp alanında, ilaçların etkileşimi konusunda kullanılan SİNERJİ kavramı; günümüzde psiko-motor davranışların ortaya çıkmasına bağlı olarak örgütsel davranışların incelenmesinde önemli bir yere sahip hale gelmiştir.Sinerji, örgüt-içi iletişime bağlı olarak verimin arttırılmasını sağlayan bir özellik taşır.

VIII. Sinerji Kavramı

Sinerji; bir anlamda işbirliği yolu ile güç artırımı demektir.Bir kişi “a” enerji kullanarak “5” birim üretim gerçekleştiriyor.İkinci kişide böyle.Ancak bu iki kişi işbirliği yaptıkları zaman, yine her biri “a” kadar enerji harcayacak, ancak toplamlarında 5x2 = 10 değil, sözgelişi 14 düzeyinde üretim gerçekleştirebileceklerdir.Genel tanımı ile; ortak bir sonuca katkısı olabilecek birkaç etkenin belirli etkileşimler sonucunda, bu etkenlerden her birisinin tek tek sergileyebileceği etkilerin toplamından daha güçlü bir etki üretmeleri durumuna sinerji denir.Örgütlerde, bireyler ve birimler arasında sinerji bulunmalıdır.Ancak, etkin iletişim kanallarının bulunduğu ve doğru işleyebildiği örgütlerde ekip olmaktan söz edilebilir. “Biz” olabilmiş bir örgütte sinerji vardır denebilir.Günümüzde bazı örgütler bu kavrama ne yazık ki uzak kalır.Üretimin kendisini pazarlamadan üstün görerek “ben üretmezsem ne satacak ?” diye bir tavır içinde olması, pazarlamanın da aynı şekilde “ben satmazsam,niye üretecek? depolar mal dolup taşar, üretimi kısmak zorunda kalırlar” bakış açısı; üretim ve satış birimlerinin hiç de sinerjik olmayan tavırlarıdır ve örgüte zarar verecektir.Oysa söz konusu departmanlar birbirlerini tamamlayan bir yapı içerisinde olmalıdırlar.Çünkü, bir örgütün birimleri, masanın ayakları gibi düşünülürse, hiçbiri tek başına önemli işlevler sergileyemeyeceklerdir.Ancak, bir arada sinerjik bir iletişim gerçekleştirirlerse, büyük güce sahip bir örgüt ortaya çıkarabilirler.



DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

ÖRGÜTSEL İLETİŞİMDE ÇATIŞMA VE ÇATIŞMA ÇÖZME YÖNTEMLERİ

Bu bölüme başlarken, örgüt içindeki bireyler ve paylaştıkları ortamı ele alabileceğimiz, ortam ile kişilerin ve kişilerin birbirleri ile iletişimlerinin olumlu veya olumsuz nelere bağlı olarak etkilendiğine dair bilgiler edinebileceğimiz; İletişim Matrisi’ne bakalım…

I. İletişim Matrisi


İİŞİİİ

İ İİ

İ İ

Ğ

İİ




Şekil.5. İletişim Matrisi
Kaynak:Doğan Cüceloğlu,Keşke’siz Bir Yaşam İçin İletişim,2002 s:145

İletişim matrisinin, ortam boyutunda; örgüt ortamında bulunan kişilerin birbirleri ile hal, tavır veya söyledikleri sözlerle iletişim kurmalarını ifade ediyoruz.Bu iletişimin olumlu (+) yada olumsuz (-) mesaj taşımasına bağlı olarak, etkin iletişim yada iletişim kazaları oluşabilmekte.Bu etkileşimde yer alan ikinci bir faktör, matrisimizde birey boyutu ile gösterilmekte.Burada, kişinin özbenliğinin durumu belirtilmektedir.Kendini değerli hisseden çalışan (+); değersiz, işe yaramaz hisseden çalışan (-) ile gösterilmiştir.

Korku Ortamı
Matrisin 1 numaralı gözü, (-) (-) işaretlenmiştir.Ortam, çalışana değer yüklememekte, çalışanda kendisi ile ilgili bu şekilde düşünülmesini yadırgamamakta.Çünkü bireyde kendisini değersiz hissetmekte.( Örgütün çalışma ortamında yöneticinin, sürekli bağırarak, insanlara değer vermeden hakaretler ederek, emirler vermesi; buna karşılık örgüt üyelerinin bu duruma, yöneticinin haklı olduğunu düşünerek karşı koymamaları.Bu örnekte, yönetici çalışanları, çalışanlarda kendilerini değerli görmemektedirler.)Matrisin bu gözünde, iletişim tek yönlü ve olumsuz mesaj yüklüdür.Ortamdaki duygusal zeminde sürekli korku vardır.

Hayal Kırıklığı Ortamı
Matrisin 2 numaralı gözü, (-) (+) olarak işaretlenmiştir.Bu alan, kendilerini iyi muameleye layık görmeyen insanlara, insanca davranılan bir ortamı temsil etmektedir.İnsanın aklına, bu kişilerin kendilerine değer verilen bir ortamda mutlu olup olmayacaklarına dair bir soru takılır.Düşünülenin aksine, korku ortamına alışmış bu insanlar, kendilerine iyi muamele eden kişiyi (yönetici) zayıf olarak görürler, bu iyi mesajların zayıflıktan kaynaklandığını düşünerek, her fırsatta suistimal yolunu seçer ve örgütsel amaçları gerçekleştirmek yolunda örgüte zaman kaybettirirler.Aynı zamanda yönetici de, hayal kırıklığı içindedir.İyi iletişim kurarak, çalışanlara saygı duyduğunu hissettirerek, verimliliği arttırmayı planlarken olanlar karşısında şaşkındır.Her iki tarafta hayal kırıklığı yaşamaktadır

Öfke Ortamı
İletişim matrisinin 3 numaralı gözü, kendisiyle barışık, özbenlik bilinci olumlu, iletişim yetenekleri gelişmiş kişilerin (+); (-) ile gösterilen kötü davranışlara maruz kaldıkları ortamı göstermektedir.Bu ortamın hakim olduğu, örgütte, yönetici, asık suratı ile, kötü mesajlar ileten bir tavır içindedir.Tek yönlü iletişimdir, çalışanı dinlemez, sadece emreder.Örgütün, kendi değerinin farkında olan çalışanı ise, bu davranışları hak etmediğinin bilincinde olarak, yöneticiye öfke duymakta, karşı çıkmaktadır.Yönetici, iletişim kanalları ve nasıl kurulup, yönetileceği ile ilgili bir donanıma sahip olmadığı için, itiraz halindeki çalışanın neler hissettiğinin farkında olmayacak ve tavır değişikliğine öfkelenecektir.Her iki tarafta öfkelidir.

Huzur Ortamı
İletişim matrisinin 4 numaralı gözü, hem bireyin hem de ortamın olumluda buluştuğu yeri belirtmektedir.Böyle bir örgüt ortamında, yöneten çalışana, “Sen varsın, doğalsın, değerlisin,güçlü ve güvenilirsin” mesajını verir.Çalışanda bu mesajı içtenlikle kabul eder.Çünkü kendi algılaması da bu yöndedir.Aynı zamanda, yöneticisine de, birlikte çalıştığı kişilere de aynı anlamı yükler ve bu yönde mesajlar gönderir.Her iki tarafta ( hem gönderen, hem alıcı) hiçbir zorlama olmadan birbirine doğal olarak saygılı ve yardımcıdır.Bu örgütte herkes birbirinin hizmetindedir.İletişim kanallarının çift yönlü açık olduğu, iletişim becerilerinin olabildiğince kullanıldığı bu örgütte, en belirgin duygu; huzurdur.

Burada da gördüğümüz gibi, iletişim için iki taraf gerekli.Biri alıcı diğeri gönderici olan bu ikilinin zaman zaman ileti alışverişlerinde problemler yaşanıp, iletişim çatışmalarına sebep olabiliyor.Güncel yaşamda da istenmeyen bir durum olmasının yanında, örgütlerde yaratabileceği sorunlar daha büyük, sonuçları daha ağır diyebiliriz.Hangi basamaklarda, ne tür çatışmalar yaşanması olası, ve çözümleri neler, gibi soruların cevaplarını bu bölümde arayacağız.

II. Çatışma ve Türleri

a) Tanımı ve Önemi
Çatışma sadece insanlara özgü bir olay değildir.Tüm canlılar yaşamlarını devam ettirebilmek için sürekli olarak çevreleri ile mücadele etmek ve yeri geldiğinde çatışmak zorundadırlar.İnsanlar bakımından çatışma; gerek fizyolojik gerekse de sosyo-psikolojik ihtiyaçlarının tatminine engel olan sıkıntıların meydana getirdiği gerginlik halleridir.Örgütlerde taşıdığı anlam ise; bireyler ve grupların birlikte çalışma sorunlarından kaynaklanan ve normal faaliyetlerin durmasına, karışmasına neden olan olaylar şeklinde tanımlanabilir.Hemen tüm örgütlerde, bazı bireyler arası çatışmalar yaşanması kaçınılmazdır.Çünkü, bireylerin bilgi ve tecrübeleri, ilgi alanları ve yetenekleri birbirlerinden oldukça farklıdır.Çok nadir olarak çatışmaların yaşanmadığı örgütlerde vardır.(Homojen gruplar) Ancak, çatışmayı, bireysel ve grupsal farklılıkların kaçınılmaz ürünleri olarak görmek daha gerçekçi olacaktır.Hemen belirtmeli ki, bu çatışmalar, iyi yönetildikleri takdirde yıkıcı olmaktan çok, örgütlerde çeşitli davranış biçimleri ve karar alternatiflerinin ortaya çıkarılması açısından esneklik sağlar, bireylerin zihinsel çabalarını arttırarak yaratıcılığı güçlendirir.Modern örgütlerin yaşaması için gerekli uzmanlık alanlarının artıp yayılmasına yardımcı olur.Bu özellikleri sebebi ile, çatışmaların tamamen ortadan kaldırılması yerine iyi yönetilmesinin daha iyi sonuçlar doğuracağı ifade edilmektedir.

b) Çatışmanın Nedenleri
Bu nedenleri üç ana başlık altında toplamak mümkündür.

i. Örgüt içi Bağımlılıkların Ortaya Çıkardığı Çatışmalar
Bu çatışma nedenlerini de kendi içinde üç bölümde inceleyebiliriz.

Sınırlı Kaynaklara Karşılıklı Bağımlılıklar
Örgütler insan, makine, materyal, para kaynaklarından meydana gelmişlerdir.Örgütün uzman bölümleri görevlerini daha etkin hale getirmek için, bu kaynaklara ihtiyaç duyarlar.Bazen aynı kaynağı, iki departman birlikte kullanmak zorunda kalabilirler, bu tür çatışmalar çıkabilir.Bir sekreteri iki bölümün yada iki yöneticinin birlikte kullanmaları bu gruba örnek olabilir.

- Faaliyetlerin Zamanlamasında İç Bağımlılıklar
Örgütler yürütülen işler bakımından birbirlerine karşılıklı olarak bağımlı bölümler ve kısımlardan oluşur.Gereken zamanda, istenilen kalitede hammadde tedarik edilmezse, üretim aksar, müşterisine söz veren pazarlama bölümü ile üretim departmanı arasında çatışma meydana gelir.

Örgütsel Görev ve Sorumluluklarda Karışıklıklar
Bazen iyi belirlenmemiş örgütsel yapı, çatışmalara sebep olabilir.Örgütlerde görevler birbirlerini mantıken izleyen ve tamamlayan bir yapı arz ederler.Bu yapı içinde çoğu kez her yönetici yada çalışan görev sınırlarının neler olduğunu , nerede başlayıp nerede sonlandığını bilemez.Çalışma alanları karmaşık ve birbirlerinin içine girmişlerdir.Bu durumda yapılması birkaç bölüm tarafından benimsenen ve paylaşılamayan görevler olduğu gibi, hiçbir bölümün yapmak istemediği bazı işlerde ortada kalabilmektedir.Bunun yanında birbiri ile çok ilintili bölüm şeflerinin ayrı yöneticilere bağlı çalışmaları sonucunda çıkan çatışmalarda bu gruba örnek teşkil edebilir.

ii. Amaçlarda Ortaya Çıkan Farklılıklardan Kaynaklanan Çatışmalar
Bunları da kendi içinde dörde ayırarak incelemek mümkün olacaktır.

Sınırlı Kaynaklara Bağlılık
Bireyler kendi kişisel istek ve ihtiyaçlarını gerçekleştirmek için örgütsel olanak ve kaynaklara ihtiyaç duyarlar.Kaynak bolluğu olan, sürekli müşteri potansiyeli yüksek örgütlerde bu tip çatışmalar pek görülmez.Ancak kaynakların kuruması ve devamlılık arz etmemesi hallerinde bu kaynaklara bağlılık artmış olacak ve, kim ne kadar ücret, zam, ikramiye alacak, kadro azaltılması kararında kim gidecek soruları,örgüt çalışanları arasında çatışmaya neden olacaktır

Rekabetçi Ödüllendirme Sistemleri
Çoğu çatışmaların kökeninde, performansa bağlı ödüllendirme yatar.Örgütsel olanakların bireylerin başarılarına bağlı dağıtılması, kişileri yarışma içine sokmakta, düşmanca tavır takınmalarına hatta çeşitli hilelere başvurmalarına sebep olabilmektedir.Bu durum örgüt içinde, güç birliğini azaltıp, örgütsel etkinliği olumsuz etkileyebilecek çatışmalara yol açabilmektedir.





Bireysel Amaçlardaki Farklılıklar
Her örgüt çalışanının, yetişme tarzı, aldığı kültür, tarzı ve duyguları, zevkleri farklıdır.Her birey farklı amaçlara bağlı olduğu için, olaylar karşısında davranış ve tutumları da farklı olacak, diğerlerinin amaç ve değerlerine ters düşebilecektir.Bu da gruplaşmalara ve gruplar arasında çatışmalara sebep olacaktır.

Örgütsel Amaçların Subjektif Çalıştırılması
Örgütlerde açık ve objektif biçimde belirlenmiş çalışma amaçları, gruplar arası çatışmaları azaltacaktır.Ancak tüm örgütlerde, bunun sağlanabildiğini söyleyemeyiz.Bu durum örgüt amaçlarının, her bölüm, kısım ve hatta birey tarafından ayrı ayrı yorumlanması ve büyük farklılıkların ortaya çıkarak çatışma yaratması sonucunu doğurur.

iii. Algılama Farklılıklarının Ortaya Çıkardığı Çatışmalar
Bu grubu kendi içinde altı alt başlıkla inceleyeceğiz.

Bilgi Edinme ve Göndermede Farklılıklar
Her örgütsel birim, sadece kendi faaliyetlerine uygun gelen haberleşme kanallarını kullanacak ve kendi bölümü ile ilgili bilgileri örgüte kazandıracaktır.Ancak örgütsel yapı içinde her bölümün bir şekilde birbirine bağlı olduğunu düşünürsek, departmanların haberleşme kanallarının dili birbirine yabancı olmamalıdır.Tedarik bölümü, satıcılar piyasasına ilişkin bilgileri elde edip bunları örgüte aktarmak görevini yürütür.Ama kendi faaliyetini dolaylı da olsa etkileyecek olan pazarlama bölümünün alıcılar piyasasına ilişkin bilgi edinme ve gönderme faaliyeti ile hiç ilgili değildir.Her ikisinin uyguladıkları haberleşme yöntemleri farklıdır.Kendi kısımları dışında ortaya çıkacak değişikliklere karşı algılayıcı değildirler ve kayıtsız kalırlar.Böylece örgütte bir dizi sorun, suçlama ve çatışmalara neden olabilir.

Bilgi Sağlamada Bağımsızlık
Her bölüm, bilgi arayışı doğrultusunda çeşitli uzmanları bünyesine alacak ve gelişim sağlamaya çalışacaktır.Ancak, bu uzmanlar farklı görüş açılarına yaptıkları iş dolayısı ile sahip olacaklardır.( mühendisler, pazarlama analiz uzmanları, ekonomistler ).Bu hususun ortaya çıkardığı sonuç; örgütsel işlevlere ilişkin eksik bilgilenme ve dolayısı ile çatışma olacaktır.

Zaman Ufkunda Farklılıklar
Örgütlerde bölüm hedefleri için tek bir süre vermek olanaksızdır.Bazı bölümler planlarını beş yıllık, bazıları yıllık, bazıları aylık, bazıları da günlük yapabilir.Bu farklılıklar, özellikle birbirlerine direkt bağlı bölümler arasında görüş açısına bağlı çatışmalar yaratır.

Bölüm Amaçlarında Farklılıklar
Her bölüm, örgüt için kendisinin en önemli departman olduğunu, vazgeçilmesinin mümkün olmadığını düşünür.Bu algılama, kendi içindeki faaliyetlerinde farklı amaçlara yönelik bir çalışma düzeni kurması sonucunu getirir.Bu arada aynı algıya sahip diğer bölümlerle çatışma yaşanmaması olanaksız hale gelmektedir.

Yöneticilik Görüş ve Uygulamalarındaki Farklılıklar
Burada birkaç dinamik vardır.Her yöneticinin, kendine özgü yolları ve farklı yöntemleri vardır.Aynı hiyerarşik düzeyde bulunan yöneticiler arasında bu farklılıklar çatışma yaratabileceği gibi, üst ile astları arasında da bu yöntemlere ters düşen ve çatışmaya sebep olabilecek durumlar yaşanabilir.

Yeniliklerin Gerektirdiği Yeni Bilgi ve Görüşlerden Doğan Çatışmalar
Örgütlerin her türlü gelişmelere açık olarak, örgüt dışı ile iletişim halinde olmaları faydalar sağlar demiştik.Ancak bazı örgülerde, özellikle emektar yöneticilerin bu gelişmeleri görmezden gelerek reddetmeleri, yenilikçiler ile aralarında çatışma çıkmasına sebep olabilir.

c) Örgütlerde Çatışma Türleri

Elbette çatışma insanlara özgü bir olay olarak görülmektedir.Ancak örgütsel yapı içinde o insanların oluşturduğu gruplar ve bölümler olduğu gibi birde örgütün dışında diğer örgütler mevcuttur.Bu düşünceden yola çıkarak tüm bu sayılanlar arasında çeşitli çatışmalar olacaktır.Bu çatışma türlerini dört grupta inceleyebiliriz.

i. Bireylerarası Çatışmalar
Örgüt içindeki iki bireyin, birbirleri ile çeşitli fikir, duygu ve görüş ayrılıklarına düşmeleridir.İnsan iletişiminde dil temel araç olarak kullanıldığı için, dilin kullanılışı ile ilgili kötü alışkanlıklar kişiler arası iletişimde verimliliği aksatarak olumsuz mesajların verilmesine sebep olabilir.İki kişi arasında iletişimi baltalayan çeşitli sebepler arasında şunlar sayılabilir:
(Genelleme) Eğer genelleme bir bilgi birikimini ifade ediyorsa kullanılmasında herhangi bir sakınca yoktur.Ancak, önyargılarımızı ifade etmek için bilgi imiş gibi kullanılıyorsa, iletişim kazasına sebep olur
(Yaygın Tutumlar) Bu tür tutumlar, kişilerin bireysel farklılıklarını görmeyi engeller ve kişiyi ayrışmamış bir grubun tipik örneği düzeyine indirir.(Akdeniz insanı tembeldir.)
(Neden- Sonuç İlişkilerinde Bozukluk) Bir olayda gerçekler, göz ardı edilerek, faturanın istenilen kişiye kesilmesi ve neden-sonuç ilişkilerini basite indirgemek anlamına gelir.
(Aklından Geçenleri Bilme) Bu yapılıyorsa birey, karşısındaki kişiye şu mesajları gönderiyordur; senin bilinç düzeyin düşük kendi duygu ve düşüncelerinin farkında değilsin; yalan söylüyorsun; gerçekle temasın yok, tutarsız birisisin…Bu temeller üzerine kurulacak bir iletişim elbette kesintiye uğrayacak ve kazaya sebep olacaktır.
Örgütlerde en çok rastlanan bireyler arası iletişim çatışmaları, ast-üst yada kurmay-komuta yöneticileri arasında yaşanır.Bunların dışında aynı düzeyde de çatışmalar, (işçi-işçi, müdür-müdür, memur-memur) görülebilir.

b) Gruplararası Çatışmalar
Daha çok aynı bölüm yöneticisine bağlı olan grupların birbirleriyle mücadeleye girmelerinden doğar.Biçimsel kısımlar arasında, düşünce, planlama, uygulama yolları bakımından veya bazen de duygusal açıdan anlaşmazlıklar doğabilir.Ayrıca aynı bölümde çalışanlar arasında da fikir ayrılıkları sonucu küçük gruplara bölünmeler yaşanabilir.Bu sebeplere dayalı çıkan çatışmaları bu grupta toplayabiliriz.

c) Bölümlerarası Çatışmalar
Örgütlerde aynı temel işlevi yerine getirmek için bir arada bulunan ancak, görev, yetki ve sorumlulukları farklı olan örgütsel bölümler arasında çıkan çatışmalardır.

d) Örgütlerarası Çatışmalar
Burada bir örgütün kendi dışında bulunan diğer örgütlerle olan çatışmaları söz konusudur.İki rakip işletmenin birbirleriyle çatışmaları yada işçi sendikası ile örgütün işçi politikasına bağlı olarak ortaya çıkan çatışmalar da örnek verilebilir.




III. Çatışma Öncesi Çözümleme Çabaları

Örgüt içindeki çatışmaları önlemek, yönetimin karşılaştığı en güç sorunlardan biridir.Çatışmaların çözümlenebilmesi için bir çok yöntem uygulanabilir.Ancak hangi çatışmada , hangi yöntemin uygulanacağı, söz konusu çatışmanın iyi bir analiz sürecinden geçmesine bağlıdır.Önce doğru teşhis konulması, uygun tedavinin yapılması açısından önemlidir.Çatışmanın analiz edilmesinde ve çözüm yolunun tavsiyesinde örgüt içinden veya örgüt dışından kişiler bulunarak görevlendirilebilirler.Bu kişiler, belirli kişilik özelliklerine sahip olmalarının (sabırlı, başka insanların tutum, davranış, çıkar ve duygularını anlayabilen) yanında, bu konuda belirli bir süre çalışmış, tecrübesi olan, sosyal bilimler alanında uzman kişiler olmaları gerekir.Bu kişiler, örgüt dışından, yönetimin talebi üzerine görevlendirilirlerse, yapılan işe Örgüt Danışmanlığı denir..

a) Örgüt Danışmanlığı
Örgütün sorunlarını belirlemek, bunların nedenlerini araştırarak çeşitli çözüm seçeneklerini yöneticilere önermek amacıyla , örgüt dışından bir yönetim ve davranış bilimi uzmanının yaptığı faaliyetlere örgüt danışmanlığı adı verilir.Yöneticilerin, bu danışmanlık hizmetine gerek duymaları ve onunla iletişime geçmeleri gerekir.Bu kişi, örgüt dışından ve tarafsız olmalıdır.Danışman, örgütsel çatışmanın çözümünde sadece veri ve bilgi toplayarak bunlara çözüm için yararlı olan ve karar seçenekleri haline getirmekle yükümlüdür, seçim ve uygulama işine karışmamaktadır.

b) Süreç Danışmanlığı
Örgüt danışmanlığı, hizmetlerinden en kapsamlı olanıdır.Süreç danışmanı örgütü ve onun çalışma süreçlerini anlama, oluşabilecek çatışmaları, ortam içinde sezerek gerekli önerilerde bulunma hizmetlerinde görevlendirilmiş bir uzman yardımcısıdır.Süreç danışmanı, örgütün iç çevre koşulları ile örgüt- dış çevre etkileşimlerinden oluşan süreçlerin incelenmesinde yardımcı olmaktadır.Dolayısı ile, süreç danışmanı, çatışma çözümlemekten çok çatışmaların çıkmaması için örgütte yer almaktadır.

IV. Analiz Süreci

İyi bir analiz sürecinin, çatışma sebep yada sebeplerinin anlaşılabilmesi için gerekli olduğunu söylemiştik.Örgüt içinden yada dışından (danışman) görevlendirilecek kişinin, ayrıntılı analiz yaparken aşağıdaki soruları sorması ve yanıtlar araması sağlıklı bir çalışma olacaktır:

Anlaşmazlığın ortaya çıkış sebebi nedir?
Çatışmanın kapsamında kimler yada hangi gruplar vardır?
Anlaşmazlığı başlatan yada sürdüren gizli nedenler nelerdir?
Söz konusu çatışmada, çözüm için tarafların tavrı nasıldır?
Anlaşmazlığın büyümesi olası ise, buna sebep nedir?
Muhtemel çözüm sonucunda, hangi tarafın çıkar yada güç kaybı olacaktır?
Çatışmayı kökünden çözmeden, uygulanabilecek geçici çözümler var mıdır?
Tarafların saygı duyduğu, hatırlı bir kişi var mıdır?Birşey yapabilir mi?
Taraflara dışarıdan müdahale edilmezse, aralarında çözme ihtimali var mıdır?
Örgütsel koşullar, hangi çözüm yöntemleri için uygundur?
Çözümün etkinliği nasıl ve kim tarafından, ne zaman denetlenecektir?

Yukarıdaki soruların cevaplarının bulunduğu bir analiz sürecinden sonra, artık sorunun hangi yöntemle çözülebileceğinin kararı verilmelidir.Çeşitli düşünürler tarafından ortaya atılan çatışma çözümü ile ilgili teknikleri ilk defa sistematik ve analitik bir biçimde inceleyen düşünürler; Blake, Shepard ve Mouton’dur.(Eren’den,1993 s:563)(12)Düşünürler, çözüm yollarını önerirlerken, çatışmanın niteliğine uygun bir yöntem geliştirmeye özen göstermişler, ancak kendileri de bu yöntemlerin bir çatışma durumunda sadece birinin kullanılabileceği anlamına gelmediğini belirtmişlerdir.Bir örgütsel çatışmanın giderilmesinde; farklı değişkenler vardır.Aşağıdaki şekilde çatışmalar niteliklerine göre gruplandırılmış ve her birine, düşünürler tarafından farklı çözüm yolları önerilmiştir.

Aktif Çatışma Kaçınılmaz Çatışma Mutlak Değil Çatışma Olabilir
Anlaşma Mümkün Anlaşmada Mümkün Anlaşma Mümkün
Değil Değil




Kazanma-Kaybetme
Güç Mücadelesi

Üçüncü Kişinin Hakemliği

Kura Çekmek
Çekilme (Küsme)


Yalnız Bırakma

Kayıtsızlık veya
Bilememezlik

Sorun Çözme


Orta Noktada Anlaşma

Yumuşatma ve Olduğundan
Daha İyi Gösterme

Şekil.6. Blake Shepard ve Mouton’a göre çatışmanın çözümünde izlenecek yöntemler.
Aktaran: Erol Eren,Yönetim Psikolojisi,1993 s:564
Pasif
Örgütlerdeki çatışmaların çözümünde, ilginç bir izleme de, Reitz tarafından yapılmıştır.Reitz; çatışma çözümünde yönetimin tutumunu, karışmama yaklaşımları ve müdahaleci yaklaşımlar olmak üzere iki ana gruba ayırmaktadır.(Eren’den,1993 s:565)(13).Bunları Reitz’in , karışmama tekniklerinden müdahaleci tekniklerine doğru, sıra ile inceleyelim:

V. Çatışma Çözümüne İlişkin Yaklaşımlar

Bilmemezlikten Gelme veya Kayıtsızlık Yaklaşımı
Bu düşüncede olan yöneticiler,müdahalenin çatışmayı arttırabileceğini düşünerek çatışmanın varlığına ve ciddiyetine fazla önem vermezler.Böylece, örgütte bir çatışmanın olduğunu bilmemezlikten gelme bazen tarafların birbirine anlayış göstererek sorunları çözümlemelerine olanak tanıyacağı gibi , çoğu hallerde sorunun, kökleşmesine ve boyutlarının genişlemesine yol açabilir.Çatışan tarafların birbirlerini anlamaları halinde bu çözüm yararlı olabilir.








(12),(13)Eren,E,Yönetim Psikolojisi,İstanbul:Beta Basım,1993
Geciktirme Yaklaşımı
Yönetici bir anlaşmazlığın olduğunu bilmekte ve bunun ciddiyetine inanmaktadır.Fakat taraflara bunun ileride çözümleneceğini ifade etmekte, onlara uzlaşmaları için zaman tanımaktadır.Böylece taraflar, duruma tekrar göz atmaktadırlar.Bu yol, çoğu zaman yöneticinin ileride müdahale ederse kendilerini cezalandıracağı düşüncesinden hareketle tarafları anlaşmaya götürücü bir yol almaktadır.

İnandırma Yaklaşımı
Çatışan tarafları kendi grup veya bireysel amaçlarının ötesinde daha üstün bir amaç etrafında toplayarak işbirliğini ve fikirbirliğini sağlayarak, kişisel ve özel amaçlarının savunuculuğundan vazgeçirme çabaları, yaklaşımın esasını oluşturur.Örgüt içi, departmanlar arası bir çatışmada, örgüte dışarıdan gelecek bir tehdit (aynı piyasada, rakip firma) karşısında alınacak önlemler doğrultusunda, çalışanın tek yürek olması gibi.

Yumuşatma Yaklaşımı
Burada yönetim, çatışmanın kaynaklarına inmemekte, analitik bir yaklaşımda bulunmamaktadır.Durumu, olduğundan daha iyi gösterme çabalarına yumuşatma yaklaşımı diyoruz.Bu tutum, geçici bir baskı niteliği taşıyacak ve ileride çatışmayı tekrar gündeme getirecektir.

Kura Çekme Yaklaşımı
Yönetici tarafların hepsine hak veriyor ve onların belirli bir konuda uzlaşmalarını gerekli görüyorsa bu takdirde sorunun çözümü için tarafların şanslarına razı olma yaklaşımını öne sürebilir.Ancak kurada haklarını kaybeden taraf, prestij kaybına rağmen eksik motivasyon ile işine devam edebilir yada örgütü terk edebilir.Bu yaklaşım sonucu itibariyle istenmeyen kayıplar yaşatabilir.

Sorun Çözme Yaklaşımı
Yönetici, çatışan tarafları karşı karşıya getirerek, sorunu bütün yönleriyle tartışacakları bir ortam yaratır.Biraz zaman alan bir yöntemdir, ancak taraflar iyi niyetle yaklaşırlarsa ve sorun aradaki eksik iletişimden kaynaklanıyorsa çözüm olabilir.

Hakemin Yargısına Başvurma
Hakem olarak başvurulacak kişinin, her iki tarafında saygı duyduğu birisi olması gerekir.Hakem, kişi veya grupları ayrı ayrı dinler, onlara çeşitli sorular sorar ve sonunda kararını açıklar.

Politik Yaklaşımlar
Yönetici tarafların her ikisine de destek sağlayacağına söz verir.Taraflardan birinin vereceği ödün sonucunda kendisinin yeni olanaklara kavuşacağına ve destekleneceğine yönetici garanti vermektedir.Böylece her iki tarafta kazançlı çıkmış olacaktır.(Teknolojiye direnen işçilerin, yeni olanak ve mevkilere razı olması.)

Pazarlık Etme ve Karşılıklı Ödün Verme
Bu yöntem tarafların her ikisinin de kendi görüşleri ve fikirleri dışında karşı tarafın görüş ve düşüncelerine de hak vermeleri sonunda geçerlidir.Bir yönetenin başkanlığı altında karşılıklı olarak yaptıkları toplantılarda, uzlaşma yolu bularak anlaşırlar.Pazarlık sürecinden geçtikleri için kaybeden yoktur.


Oylama Yöntemi
Taraflara ayrı ayrı, bir topluluk önünde fırsat verilerek fikirlerini açıklamaları istenir.Sonunda bu topluluğun oyuna sunulur.Çoğunluğun oyunu alan tarafın lehine çözüm üretilir.Ancak söz konusu topluluk duygusal davranarak, örgütün yararına olmayan bir karar alabilir.

Çatışmanın Etkilerini Değerleme Yöntemi
Bu yöntem, “güç kullanma yaklaşımı” olarak da bilinir.Yönetici kendine rağmen çatışmayı sürdüren taraflara otoritesini hissettirme davranışına yönelecektir.Bu yöntem, çatışmanın daha başlangıcında, yöneticinin bu anlamsız çekişmelerin örgüte olan maliyetini ortaya koyması ile başlar.Böylece devam eden tarafın ceza,uzlaşan tarafın ödül alacağının sinyallerini verir.Taraflar yöneticinin gücünü kabul etmek zorunda kaldıkları için, çatışmayı o an sona erdirecekler ancak,gücün azaldığını hissettikleri anda tekrar çatışma ortamı doğacaktır.

Meşgul Etme Yöntemi
Bu yöntem, yöneticinin çatışan taraflara, çok fazla iş vermek ve onları meşgul etmek suretiyle çatışmaya zaman ayırmamaları esasına dayanır.Geçici olarak, azaltabilir ancak çatışmayı ortadan kaldırmaz.

Yeni Olanaklar Bulunması
Eğer çatışma örgütün, kıt olan maddi ve beşeri kaynaklarının azlığından kaynaklanıyorsa, bu olanakları arttıracak çözüm yolları bulmaktır.Böylece, kadrolarını genişleten ve ihtiyacı olan makine ve demirbaşlara kavuşan bölümler veya kişiler çatışmayı durduracaklardır.

Örgütsel Önlemler Alma
Bu yöntem de, ya çatışan tarafların görev, yetki ve sorumlulukları yeniden belirlenerek, karşılıklı ilişkileri azaltılmakta yada çatışan tarafların görev yerleri değiştirilerek birbirlerini görme ve iş ilişkilerinde bulunma olanakları ellerinden alınmaktadır.

Çatışmaların, insanların karşılıklı olarak birbirlerini yeterince tanımamalarından ve insanın yapı olarak bilinmeyenlerden endişe ve korku duyduğu gerçeğini de göz önünde bulundurarak söyleyebiliriz.Yönetici, gruplararası, bireylerarası ilişkileri artırarak hiç olmazsa grup liderlerinin birbirleri ile görüşmelerde bulunmalarını teşvik ederek sorunları çözmeye yönelmelidir.Örgüt geliştirme tekniklerinden özellikle “duyarlılık eğitiminden” yararlanılması
örgüt içi çatışmaları azaltması yönünde sonuçlar verebilir.

VI. Duyarlılık Eğitimi

Bir örgüt geliştirme tekniği olarak, 1947 yılında Kurt Lewin ve arkadaşları tarafından başlatılmış, bir laboratuar tekniğidir.(Eren’den,1993 s:382)(14)Duyarlılık kavramı ile ifade edilmesinin sebebi; bireylerin kendi davranışlarını tanıma ve anlama, çevresindeki insanların davranış ve güdülerini kavrayabilme ve böylece çevreden etkilenme ve çevreyi etkileme açısından duyarlı hale gelerek daha bilinçli hareket edebilme ve etkin iletişim kurabilme olanağı sağlamasından
ileri gelmektedir.10 ile 15 kişiden oluşan, T grubu seansları; 9-10 gün süre ile günde en az iki saat uygulanan, küçük grup çalışmalarıdır.Belirli bir konunun anlatılıp öğrenildiği değil, grup içi davranış ve etkileşimlerin öğrenildiği, ast-üst ilişkilerinin söz konusu olmadığı çalışmalardır.Duyarlılık eğitimi ile; kişi, grup ve örgüt açısından oldukça yararlı sonuçlara ulaşıldığı ifade edilebilir.

(14)Eren,E,Yönetim Psikolojisi,İstanbul:Beta Basım,1993
Kişi bu eğitimi alarak; başkalarına karşı daha anlayış ve toleransla hareket etmenin gerekliliğine inanacak, sosyal beceri kazanması, diğer kişilerle doğru iletişim kurabilmesi, işbirliği ruhuna sahip olabilmesi mümkün olacaktır.Grup açısından; grup davranışlarındaki dinamiklerin görülebilmesi, sorunların nasıl tartışıldığının, bu sorunlara çözüm getirici kararların nasıl alındığını ve uygulandığını görmek mümkün olacaktır.
Örgütlerde, “duyarlılık eğitiminin” sonuçları; örgütlerde sorunların ne kadar önemli ve karmaşık olduğunu anlamaya ve bu örgütsel sorunları daha etraflıca analiz etmeye yardımcı olmaya, bir örgütte lider olarak bulunmanın getirdiği sorunları, güçlükleri yakından görmek ve aslında her pozisyonun kendine özgü güçlükleri olduğunu anlamak şeklinde özetlenebilir.

VII. Kriz Dönemlerinde İletişim

Hangi dönemde ve ortamda olursa olsun, organize olmanın ve işleri yoluna koymanın en önemli unsurlarından biri, yaygın ve etkili iletişim sağlayabilme yeteneğidir.Etkili iletişim, bir zaman yönetimi unsurudur.Kriz dönemlerinde, insanların stres ve gerilim düzeyleri yükselir.Bu dönemde iletişimde; “paralinguistik” adı verilen ses tonu, sesin vurgusu ve sesin rengi gibi öğelere özel bir önem verilmelidir.Aynı sözcük, sert bir vurguyla yada yumuşak bir tonda söylendiğinde farklı ifadelere yol açabilir.Etkin bir iletişim için, kelimelerin asıl anlamlarını cümle içindeki kullanımlarından ve vurgularından aldıkları gerçeği ile hareket etmelidir. Örgütün içine ve örgüt dışındakilere, örgütsel faaliyetlerin önemi ve halka duyulan sorumluluğu anlatmanın yolu iletişimden geçer.Amacına uygun olarak, yapılabilmesi, büyük ölçüde göndericinin bilgi, beceri ve yeteneklerine bağlıdır.Gönderici, alıcının bilgi ve tecrübe alanına giren sembolleri kullanmalıdır.Kriz dönemlerinde insanların gelişmeler konusunda, fazla düşünmeye vakitleri ve sabırları olmayacağı için, bu semboller somut ifadelerden seçilmelidir.Bir kriz masası kurulması ve resmi iletişimden çok doğal iletişimin öne çıkarılması faydalı olacaktır.Elektronik kitle iletişim araçlarından bu dönemde geniş ölçüde yararlanılmalıdır.Web ortamı varsa, kriz komitesine elektronik posta atılabilecek bir düzenek kurulmalı; yoksa 24 saat içinde bir web sayfası hazırlanmalı, hem örgüt içi hem de örgüt dışı(müşteriler, tedarikçiler, medya mensupları, tüm oysal kesimler) ile iletişim bu kanalla hareketli tutulmalıdır.Kriz zamanlarında, örgüt çalışanlarına gerekli açıklamaları, kriz komitesi üyeleri yapmalı, başka illerde çalışmaları olan örgütlerde de yine toplantılar bu kişiler tarafından düzenlenmeli ve son bilgiler aktarılmalı.Medya ile iletişim, komite aracılığı ile kurulmalı, sürekli ve sağlıklı olmalı, ilgili kişiler tüm yenilikleri bu kaynaktan alabilmelidir.

VIII. Günümüz Örgütlerinin İhtiyaçları

Lider;Vizyoner değerlere sahip, yaratıcı, kendini iyi tanıyan, empati ve iyi iletişim kurabilen, “biz” anlayışını benimseyen özellikleri taşımasının yanında;(Gürsel’den,2003 s:69)(15) Bardwick’in görüşüne bağlı olarak, entelektüel yada bilginlikten çok duygusal bir kişiliğe sahip olması.Oluşum aşamasında, canlandırıcı; yapılanma aşamasında, kültür yaratıcı; devamlılıkta ise; kültür destekçisi; değişim aşamasında, değişim temsilcisi bir lider, bağlı bulunduğu örgüt için önemli katkılar sağlayacaktır.
Örgüt Çalışanı;İçinde bulunduğu, örgütün kültürünü benimsemiş, iletişim becerileri konusunda hem örgütsel yapı içinde hem de kişisel olarak kendisini geliştirme çabasında, grup dinamiklerinin bilincinde, dürüst çalışanlar örgütü yukarılara taşıma gücüne sahiptir.


(15)Gürsel,M,Liderlik ve Rolleri,Edtr:Hüseyin İzgür,Endüstri ve Örgüt Psikolojisi,Konya:Eğitim Kitabevi,2003

Örgüt İçi İletişim Kanalları; Çift yönlü olarak,hem dikey hem de yatay kanallara sahip örgütte ast ve üst iletişimi her basamakta sorunsuzca işleyebilmelidir.Ast üstüne, üst astına insani değerlerle bağlı olmalıdır.
Yönetim Sanatı; Bazı temel ilkelere sahip olmalı ve bu ilkelere sıkı sıkıya bağlı kalmalıdır.Bunlardan biri; övgülerin açıkça, herkesin yanında; fakat yergilerin, gizli yapılmasıdır.Bir diğeri; iletişimde, dil kurallarına ve kelimelerin anlamlarına uyacak ifadeler kullanılmasıdır.


KAYNAKLAR

Akman,T, Sibernetik, İstanbul: Karacan Yayınları, 1982
Cüceloğlu, Doğan, “Keşke” siz Bir Yaşam İçin İletişim, İstanbul: Remzi Kitabevi, 2002
Cüceloğlu, Doğan, İçimizdeki Çocuk, İstanbul: Remzi Kitabevi, Ekim 1992
Dökmen, Üstün, Küçük Şeyler, İstanbul: Sistem Yayıncılık, Aralık 2004
Dökmen, Üstün, İletişim Çatışmaları ve Empati, İstanbul: Sistem Yayıncılık, Ekim 1994
Eren, Erol, Yönetim Psikolojisi, İstanbul: Beta Basım, Kasım 1993
Eren, Erol, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, İstanbul: Beta Basım, Mayıs 2006
Gürsel, Musa, Liderlik ve Rolleri, Editör Hüseyin, İzgür, Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, Konya: Eğitim Kitabevi Yayınları, 2003
Kırel, Çiğdem, Örgütlerde Etik Davranışlar, Yönetimi ve Bir Uygulama Çalışması, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi iktisadi İdari Bilimler Fakültesi Yayınları, 2000
Özarallı, Nurdan, Etkin Örgütsel İletişim Olarak Etkin Kaynak Alışverişi, Editör Suna,
Tevrüz, Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, Türk Psikologlar Derneği ve Kal-Der ortak basımı,
Temmuz 1997
Özdemir, Servet, Eğitimde Örgütsel Yenileşme, Ankara: Pegem-A Yayıncılık, 2000
Tandoğan, Uğur, Bir Yöneticinin Not Defteri, Rota Yayın, Ocak 1998
Tutar, Hasan, Örgütsel İletişim, Ankara: Seçkin Yayıncılık, Haziran 2003